Las 15 condiciones para lograr organizaciones innovadoras (II)

Las 15 condiciones para lograr organizaciones innovadoras (II). Por Carles Ramió, EsPúblico blog.-  

Ver primera parte: Las 15 condiciones para lograr organizaciones innovadoras (I) (Del 1 al 8)

9.-La importancia de picar piedra mediante la gobernanza de datos. La dinámica de incorporación de los organismos públicos a las tecnologías emergentes (básicamente la inteligencia artificial) debería seguir por orden las tres fases siguientes: a) digitalizar todos los ámbitos de gestión: aquí no se trata solo de implementar una Administración sin papeles que, sin duda, contribuye al bienestar planetario sino realizarlo por motivos de mejora de la gestión y de la organización. Es imprescindible, digitalizar la gestión para que sea posible el trabajo a distancia, para almacenar digitalmente los datos y para fomentar dinámicas colaborativas vinculadas a la gestión del conocimiento. b) Incrementar las capacidades institucionales para la gobernanza de datos: poseer una administración digital con datos digitales no es suficiente ya que es importante que los datos sean sistematizados, ordenados, estén disponibles en todo tipo de sistemas o aplicativos para que puedan ser utilizados en la gestión ordinaria y en la gestión extraordinaria para poder automatizar procesos y para mejorar los métodos de toma de decisiones. c) Aquellos organismos que no posean información con una elevada escala deberían asociarse con otros organismos similares y configurar un big data de carácter sectorial que les permita trabajar con sistemas de inteligencia artificial. Por tanto, los organismos que trabajen con small data deben buscar e incorporar en sus sistemas un big data consistente. d) Incorporar la inteligencia artificial: introducir algoritmos para secuenciar sistemas complejos de procedimientos y de toma de decisiones y que estos algoritmos puedan entrenarse y operar con la información previamente digitalizada, ordenada y de calidad.

10.- Uso intensivo de la Inteligencia artificial en la gestión pública. La gran mayoría de las políticas y los servicios públicos están abiertos a la mejora por la vía de la inteligencia artificial y de la robótica. Los tres pilares del bienestar (educación, sanidad y servicios sociales) son ámbitos muy susceptibles de incrementar su eficacia y eficiencia por la vía de la inteligencia artificial y la robótica. Son sectores con una tendencia incremental en su nivel de demanda social y las tecnologías emergentes deberían aportar un notable incremento de la eficacia y un enorme incremento de la eficiencia. La inteligencia artificial y la robótica correlacionan claramente con el incremento de la productividad. Se trata de una tecnología que a medida que vaya madurando será muy asequible tanto en el acceso como en los costes económicos. Es, por tanto, un error partir del principio que la inteligencia artificial es onerosa económicamente ya que seguramente sucederá justo lo contrario (actualmente ya se pueden adquirir en la red de forma gratuita o con costes marginales algoritmos especializados en distintos ámbitos de gestión pública y bases de datos que pueden ser utilizados como sistemas de entrenamiento). Por otra parte, los pilares del Estado en su acepción de soberanía y de aportar seguridad jurídica a la sociedad también son permeables a la inteligencia artificial (justicia, seguridad, autorización de actividades, regulación y disciplina pública). Lo mismo puede decirse del resto de ámbitos sectoriales y de los diversos círculos de gestión interna de las administraciones públicas.

11.- Dirección pública profesional más allá del gerencialismo. Conformar un equipo de directivos profesionales (planes de capacitación en competencias de gestión) qua agrupe a los responsables de los distintos sectores sociales, a los directores territoriales y a los jefes de proyecto. Las nuevas estrategias organizativas (organizaciones ambidiestras, holacráticas y organizaciones que asuman la complejidad mediante la sinergia entre distintos tipos de inteligencias (individuales, colectiva y artificial) requieren nuevos modelos de liderazgo que van más allá de las competencias gerenciales. La formación y selección de nuevos líderes con estas competencias será una estrategia crucial.

12.- Gestión del conocimiento. El elevado nivel profesional de los empleados públicos es usual en la mayoría de los organismos públicos y posibilita la introducción de nuevos modelos organizativos multidisciplinares, con un funcionamiento holacrático que fomente la inteligencia colectiva como mecanismo básico de gestión del conocimiento.

 13.-La innovación debería iniciarse en los procesos de selección. Los nuevos mecanismos de selección de los futuros empleados públicos va a ser una de las estrategias más cruciales para lograr organizaciones públicas innovadoras. Hay que incorporar en la gestión pública a profesionales vinculados a nuevos perfiles profesionales (diseñadores de algoritmos, entrenadores de algoritmos, especialistas en minería de datos, etc.). Pero no hay que olvidar que el perfil profesional que debe dominar en la Administración pública es el de gestor 4.0 que es el motor para innovar las políticas, los servicios y los modelos de gestión. La inteligencia artificial va a contribuir de manera decisiva a responder de forma más ágil y robusta científicamente a las preguntas y para contribuir en este aspecto hacen falta los nuevos perfiles antes anunciados. Pero no hay que perder de vista que el gran salto conceptual que puede aportar la inteligencia artificial es la posibilidad de formularse nuevas preguntas (nuevas políticas y servicios y nuevos modelos de gestión) y para ello es imprescindible asegurar perfiles profesionales gestores con visión multidisciplinar y competencias polivalentes, con capacidad de gestión cooperativa para alentar dinámicas de inteligencia colectiva. Estos nuevos perfiles deben ser seleccionados de manera adecuada con pruebas de inteligencia, de personalidad y de competencias para conectar diversas variables, para trabajar en equipo y para interaccionar con los datos y con la inteligencia artificial.

 14.-Inteligencia artificial y gestión de personal. Establecer un modelo flexible para la introducción de la inteligencia artificial: Un organismo público debería incorporar de manera proactiva la utilización de la inteligencia artificial y de todas sus potencialidades para automatizar procesos administrativos en la medida que se den las condiciones suficientes de seguridad e incremento evidente de la eficacia y de la eficiencia. Pero también los organismos públicos deberían garantizar que los empleados públicos no sean expulsados de la función pública ante este proceso de transformación. La guía de actuación de los organismos públicos en esta materia debería ser la siguiente:

Bajo ningún concepto optar a demorar el proceso de automatización de procesos y de incorporación de la inteligencia artificial por su supuesto impacto laboral.

Incrementar las capacidades de planificación para evitar convocar nuevas ofertas de perfiles de empleados públicos que puedan considerarse susceptibles de ser automatizados o sustituidos a corto y medio plazo por las tecnologías emergentes. En el caso que estas tareas sean imprescindibles en el corto plazo habría que intentar hacer una reingeniería o redimensionamiento interno de los efectivos de personal para cubrir estas tareas transitorias y provisionales. En los casos excepcionales en que esta opción sea imposible contratar personal con carácter estrictamente temporal que no dé lugar a ningún tipo de derecho para permanecer como fijo o indefinido en la organización. Una buena planificación de los relevos intergeneracionales pueden hacer que el proceso de renovación tecnológica sea lo más suave posible a nivel social y laboral.

El principio general debería ser que ningún empleado público sea expulsado del sistema debido a la incorporación de la inteligencia artificial y la automatización de los procesos. Para ello sería necesario poseer un sistema suficientemente flexible que permita adecuar, transformar y renovar los contenidos del trabajo de los empleados públicos que sus funciones sean sustituidas por las tecnologías emergentes.  Por tanto, los empleados públicos deberían tener la obligación de cambiar de perfiles profesionales y hacer todos los esfuerzos de reciclaje necesarios para ello cuando la organización lo considere necesario. Por otra parte, la organización tendría que hacer el esfuerzo de hacer aflorar nuevos perfiles profesionales que sean objetivamente necesarios y que sea profesionalmente posible la adecuación de los empleados susceptibles de automatización.

 15.- Una gestión pública abierta al conocimiento social. Los organismos públicos deberían estar  más abiertos a la sociedad no solo para legitimar sus políticas y servicios sino para incorporar el conocimiento social intuitivo y experto. Es evidente que la gestión del conocimiento no solo tiene un carácter interno ya que debe integrar también al conocimiento externo a las instituciones públicas. El progreso tecnológico, al facilitar el conocimiento empíricamente más robusto de las situaciones sociales y más idóneo para las decisiones públicas, facilita también una gobernanza pública y colaborativa con la ciudadanía. La gestión del conocimiento facilita un tipo de gobierno con asociaciones con el capital social. (Aguilar, 2020). Los desarrollos tecnológicos posibilitan una auténtica gobernanza de carácter político y social basadas en el empoderamiento de los ciudadanos (como expertos especializados o como expertos intuitivos) tanto a título individual como colectivo para participar en la toma de decisiones. No olvidemos que los ciudadanos a nivel agregado o individual `pueden aportar ideas, reflexiones y propuestas sobre ámbitos muy técnicos desde el sentido común (el conocimiento social intuitivo puede ejercer de buen corrector al conocimiento experto que suele tender a idealizar sus planteamientos). 

Peligros, oportunidades y tres condiciones de éxito para la gestión del conocimiento en las AAPP

"De nada sirve encontrar espacios de socialización, de conversación, de compartición si no existe foco y  un  plan previo diseñado que lo haga encajar en la  cultura corporativa"

Por Jesús Martínez. Trabajo Colaborativo blog. La semana pasada más de 20 expertos se reunieron en el CEJFE para hablar de gestión del conocimiento en el ámbito público. Como ya recogí en el anterior post, en algunos casos se explicaron experiencias aplicadas (tres mesas redondas); y, en otros, se expusieron diferentes puntos de vista sobre cómo iba a evolucionar –o está evolucionando- la gestión del conocimiento.

En la  entrada recogía  lo que consideraba más relevante de las aportaciones; y, además, en estas otras dos (una de  Manel Muntada  y otra de Pere Losantos) también se señalaban otros  importantes aspectos.

Ahora, pasados unos días,  con todo lo aprendido, me atrevo a sugerir algunas ideas nuevas que pueden completar las magníficas reflexiones hechas.  Estructuraré la entrada en dos aspectos previos a tener en cuenta;  y en tres líneas de actuación  que,  por lo que  vamos viendo, son prioritarias para no fallar.

La gestión del conocimiento ante su gran oportunidad

Desde los años 2000, tanto las organizaciones como la propia disciplina de la gestión del conocimiento han evolucionado. Hace 15 años solo podríamos encontrar experiencias aplicadas de gestión del conocimiento en muy pocas organizaciones,  y mediante  gravosas inversiones. Y  la mayoría del presupuesto y el enfoque, tal y como hemos escrito en otras ocasiones, era para la tecnología. Como  se fue comprobando, la orientación a  la tecnología y a  procesos ( más que a personas)  generó una gran decepción y, progresivamente, se fueron abandonando estas experiencias.  Con la crisis de 2007, definitivamente, se acabó cualquier intento de establecerlos. Con ello,  se abortó  lo que podría haber sido  la creación de una estructura mínima de gestión del conocimiento en la organización. No hubo, salvo casos contadísimos  (el mío propio) áreas, unidades, etc.  dedicadas a impulsar esta gestión.

También, como decía, en estos años las organizaciones han cambiado. En parte por el impacto de la irrupción de Internet y del Social Media, que han desacralizado el concepto de autoridad y ha contribuido a aplanar algunas  estructuras muy  jerárquicas.

Este factor anterior   fue el que permitió, a mi juicio, la aparición de lo que conocimos en su día como comunidades de práctica, las cuales se extienden, con muchos nombres, por las organizaciones. E impulsadas casi siempre (y en ausencia de una unidad específica titular) por los departamentos y unidades de formación.  Y aquí está la oportunidad: si la organización ha  sido capaz de metabolizar  una de las herramientas de más éxito en gestión del conocimiento,  como han sido las CoPs, también puede plantearse hacerlo con el resto de herramientas. Y de forma sencilla y con los profesionales que ahora tiene. Vendría a  ser (y permitidme la metáfora) gestión del conocimiento  de proximidad.

Donde hay oportunidad también hay peligro.

En este blog, como sabéis los que os tomáis la molestia de seguirlo, nunca soy autocomplaciente. Hemos de estar alerta. Corremos el peligro de caer en lo que llamo el síndrome del pollo sin cabeza. Estoy convencido de que muchos proyectos de gestión del conocimiento, en sus  versiones  iniciales de comunidades  de práctica/grupo de trabajo, se pusieron en marcha llevados de la necesidad de dar salida a la inquietud de muchos profesionales por mejorar y ofrecer soluciones a los retos planteados en sus trabajos. Y estas propuestas, que son impecables, muchas (la mayoría) se vieron  frustradas al  chocar con la  cultura organizacional. Ante la nueva generación de experiencias que  se están poniendo en marcha  hemos de aprender de la experiencia, y  diseñarlas  para evitar su desgaste temprano.

Y es éste un aspecto relevante: la nueva generación de gestión del conocimiento ahora viene impulsada por el factor social (el gen social). En  la necesidad de los profesionales de asociarse y colaborar para mejorar personal y profesionalmente han de evitar  el peligro de que su  gen social no sea inteligente. Dicho con otras palabras: de nada sirve encontrar espacios de socialización, de conversación, de compartición si no existe foco y  un  plan previo diseñado que lo haga encajar en la  cultura corporativa (y que lo haga sostenible). Y eso paso por tres  condiciones ineludibles:

Condición de éxito 1: diseño y foco

La colaboración -y por extensión la gestión del conocimiento- se ha de diseñar. Hace un par de años,  en una entrada en este mismo blog ya avisaba de que hay vida más allá de las comunidades de práctica. Con ello, me refería a que diferentes problemas de conocimiento pueden tener también diferentes soluciones. Me gusta especialmente este esquema tan sintético de Carlos Merino en los en el que se ponen en juego todos los factores implicados: qué reto de conocimiento te planteas resolver, que enfoque/ eje desarrollarás, qué  te va a ayudar y cómo sabrás que funciona.  En el ámbito público la experiencia de Serveis Socials de l’Ajuntament de Barcelona puede ser un buen ejemplo en esta orientación integral.

La gestión del conocimiento según Carlos Merino

También, en una entrada previa recogía el  esquema clásico de la gestión del conocimiento  y como estaba evolucionando llevado del gen social (inteligente). Y las características  de este nuevo entorno de la gestión (social) del conocimiento. Al final, en el  circuito que se establezca  se ha de integrar (diseñar) la conexión de las personas, la codificación de su conocimiento  ( sea tácito/explícito,  o el nuevo que se genere en la conexión ), organizarlo (curarlo) y ponerlo a disposición de todos (transferirlo). 

 

La evolución de la gestión de conocimiento la hace mas social. El rol del conocimiento cambia y provoca que la disciplina se adapte

Condición de éxito 2: métricas que midan lo que importa

Durante el año 17, en el proceso de documentación del libro Aprender en las Organizaciones de la Era Digital, comprobé que uno de los factores más repetidos que explicaba el desprestigio de la formación tradicional -entendida como formación transmisiva- había sido su desconexión con el rendimiento y con la aportación a la mejora de los resultados organizaciones. En las organizaciones más vanguardistas  se optaba por enfocar la formación y el aprendizaje directamente ligado  al  rendimiento. Con lo cual,  se  sustituían  las estrategias de  evaluación  tradicionales de la formación basadas en Kilpatrick (transferencia e  impacto) y se substituían  por  entrevistas  de evaluación (no de cumplimiento) sino de desarrollo) (aquí lo explico).  Y este es un nuevo peligro al que nos enfrentamos: que las experiencias de gestión del conocimiento que ahora, en un momento más favorable, pueden ponerse en práctica, queden desligadas del rendimiento de los profesionales y de su contribución (comprobada y contrastada) a la mejora de la organización. Con lo cual, necesitamos más reflexión y  establecer nuevas métricas.

Condición de éxito 3: línea directiva alineada y gobernanza de todo el sistema

Es este un problema complejo. En ausencia de propietario de la gestión del conocimiento. En parte porque los departamentos de recursos humanos no están enfocados a estos aspectos; y, en parte, porque los departamentos de formación entienden que su relación  es muy lateral, no hemos desarrollado ni articulado sistemas de gobernanza.

 Con lo cual, ahora le doy sentido a las palabras de Joaquim Carbonell, el cual señalaba que ante propuestas complejas y dimensionadas de GC, la dificultad de encontrar al gran patrocinador era crucial. Ámbitos tan transversales como los que toca la gestión del conocimiento,  o encuentran fuerte patrocino, o no prosperan. En organizaciones más experimentadas, señalaba en el libro Aprender  en las Organizaciones de la Era Digital, habían optado por la C-Suite: formación y recursos humanos, como CEOS, integrados en la alta línea de dirección de la organización. No es el caso de las Administraciones Públicas que más allá de ámbitos voluntaristas no han podido representar   este importante papel de soporte y de apoyo.

Y, finalmente, el papel de los directivos. Por si ya no fuera difícil gestionar el día a día de las organizaciones, con recursos en retroceso  y con cargas de trabajo en aumento, han de añadir a sus agendas la dirección y el desarrollo de personas y, por extensión, la gestión de su conocimiento;).

Todo ello (lo comprobamos siempre)  fracasa ante directivos no formados (ni sensibilizados). Y este no es un aspecto de fácil solución. Personalmente es una de las barreras que creo más  relevante. Y es un aspecto muy perverso y muy complejo. En el plano teórico todos coincidimos. Pero, y es la evidencia,  se acaba imponiendo el que la rueda no puede parar;(. Lo urgente de cada día, mata lo importante. Encontrar y hacer un reset en la organización es una tarea titánica. Con lo cual, en ausencia de roles directivos ambidiestros, que con la mano izquierda dirigen la gestión, y con la mano derecha establecen el desarrollo de personas, no lo tendremos  fácil para la introducción y consolidación de programas globales de gestión del conocimiento.

Y ya para acabar este largo post, y no caer en el desánimo, recupero la aportación de Cristian Figueroa en la que nos ofrece  una reflexión conjunta con  Ana Rodera,donde  señalan las competencias que han de poseer ( y en las hemos de formar) a  los profesionales que quieran tener éxito en este tipo de propuestas. Las divide en habilidades de las personas, habilidades para la sostenibilidad de grupos y habilidades para el proceso colaborativo. Y, finalmente, un fresco  decálogo para la colaboración, que encuentro muy inspirador.

La "formación inicial" en la Función Pública

"La duda es si el  volumen de medios para la formación tiene efectos reales sobre unas Administraciones Públicas que siguen aún ancladas en pautas de funcionamiento poco o escasamente innovadoras en la mayor parte de los casos"

“La formation des fonctionnaires se heurte à deux dilemmes; faut-il des spécialistes ou de géneralistes? Doit-on privilégier la formation initiale ou la formation en cours de carrière?

(Luc Rouban, La fonction publique, La Découverte, 1995)

La Mirada Institucional. Rafael Jiménez Asensio.- La cita que abre esta entrada tiene ya más de veinte años. Y la tensión sobre cómo formar a los funcionarios sigue en pie. Partiendo de la distinción clásica de la OCDE, la disyuntiva en este terreno siempre se ha planteado entre formación y estructura de la función pública; esto es, sobre cómo articular esa formación en un “sistema de carrera” (cuerpos o escalas) o en otro de “empleo” (puestos de trabajo).

El primero (sistema de “carrera”) siempre ha procurado mimar la formación inicial y en algunos casos inclusive se ha hecho patrón de la polivalencia (el modelo más acabado es la ENA francesa, institución singular donde las haya), puesto que a partir de esos mimbres se articulaba el ingreso en determinados cuerpos o la progresión profesional en los distintos escalones de la Administración Pública. Mientras que el segundo (sistema de empleo) olvidaba o situaba en un plano secundario por lo común esa formación de acceso, puesto que no se ingresaba a un haz de empleos, sino solo a un puesto de trabajo. Acreditadas las competencias para ejercer ese puesto de trabajo (generalmente singular) la formación inicial perdía buena parte de su sentido, salvo que la administración (como así se hace a veces en otros países) estructurara una formación de acogida para encuadrar al empleado en un contexto y en una cultura específica de la organización.

El problema radica en aquellos sistemas de función pública, como el nuestro, en los que sinceramente con el paso del tiempo “nos hemos ido haciendo un lío”; pues tenemos algunos elementos del sistema de carrera (cada vez menos) y hemos conocido un empuje sustantivo y desordenado de influencias de los sistemas de empleo, que se han ido apropiando de amplios ámbitos de la organización pública. Es lo que académicamente se denominan –con no poca complacencia- “sistemas mixtos”, que combinan elementos de ambos modelos. No son precisamente paradigmas de buen funcionamiento, tampoco en lo que a formación se refiere.

Es verdad que el campo de la formación de empleados públicos ha tenido en los últimos tiempos un vigor evidente tanto desde una perspectiva cualitativa como cuantitativamente. La formación continua, en efecto, ha conocido una gran expansión. Desde un punto de vista cualitativo se están llevando a cabo experiencias metodológicas importantes que cuestionan muchos de los formatos tradicionales, mejoran las herramientas o los procesos, innovan o ponen en marcha nuevos modelos de aprendizaje, invierten en la transferencia de conocimiento, así como alinean correctamente formación con gestión. Son ejemplos que habrá que seguir de cerca. Algunas instituciones públicas y un colectivo de buenos profesionales funcionarios o del campo de la consultoría ya son vanguardia en esa línea. Pero hasta que no se resuelva el correcto encaje de la formación continua con la estructura de función pública y también con la carrera profesional, así como con la evaluación del desempeño, esas iniciativas no pasarán de ser buenas propuestas con algunos efectos positivos (buenas prácticas), pero sin impactos estructurales sobre el funcionamiento de nuestras organizaciones públicas en su conjunto.

El retorno de la formación

Cuantitativamente hablando, la formación continua mueve (todavía hoy, con todas las restricciones derivadas de la crisis y de su mejorable gestión) un buen número de recursos de recursos, aunque se hayan visto reducidos en los últimos años. La duda es si tal volumen de medios tiene efectos reales sobre unas Administraciones Públicas que siguen aún ancladas en pautas de funcionamiento poco o escasamente innovadoras en la mayor parte de los casos. Esfuerzos se están haciendo para cambiar las cosas. Pero la lentitud en los resultados es la regla.

Frente a ese “esplendor” (al menos aparente) de la formación continua, la formación inicial, o incluso la formación de acogida en la función pública, es la eterna olvidada. En muchos sitios ni existe. Entrar a trabajar al sector público se asemeja a veces con hacerlo a un supermercado (aunque en muchas de esas empresas la formación de acogida es bastante más intensa y extensa que la existente en el ámbito público). Tal vez piensen que ello se debe a que, hoy por hoy, apenas hay ingresos en la función pública. Pero eso, aun siendo eso cierto en parte, no excusa ese radical abandono o ese carácter residual en el que se ha convertido tal tipo de formación. En verdad, la formación inicial en los útlimos treinta años ha sido la gran olvidada. La crisis, además, ha congelado plantillas. Pero más pronto que tarde, ante el envejecimiento gradual del empleo público, habrá que hacer frente a nuevas incorporaciones. Y esa “savia nueva” no puede alimentarse como antaño de interinidades o temporalidades “aplantilladas” sin que nada de lo anterior cambie y dando solución de continuidad a lo que tradicionalmente se venía haciendo. ¿Para qué formar a esos interinos y temporales “si ya saben lo que deben hacer”? Si este es el enfoque, mal vamos.

Uno de los problemas sustantivos de las administraciones públicas es que han articulado el reclutamiento de sus empleados a partir del sistema educativo existente y, más concretamente, de las titulaciones universitarias. Un tema complejo, que no podemos tratar aquí. Pero en estos momentos, tras el desarrollo (caótico y mentiroso, por cierto) del sistema europeo de educación superior, construir los puntos de entrada al sector público solo a través de la diáspora de las titulaciones de grado y postgrado del sistema universitario es condenar a la administración pública a la más absoluta inoperancia. Convendría pensar en cómo cohonestar una formación universitaria que se asienta en determinadas competencias alejadas (al menos en teoría) de la memorización con las exigencias de entrada a no pocos cuerpos de la administración pública en los que la memoria es el recurso más valorado, por no decir que sería necesario repensar si lo que hoy en día se aprende en las universidades o lo que se exige en las oposiciones sirve realmente para algo en relación con lo que hace la administración pública en nuestros días o lo que hará en un futuro más o menos inmediato. Todo parece barruntar que poco o nada.

Gestión de la sucesión

La distancia existente entre la formación universitaria y las necesidades actuales y futuras de las administraciones públicas hace necesario un cambio radical de estrategia. Siendo la formación continua una necesidad objetiva e inexcusable como medio de adaptación a una sociedad en constante cambio, no lo es menos que la formación inicial al menos en términos estratégicos y de impacto debería ser objeto de atención central en estos momentos (por no hablar de “la formación de relevo” que supla en conocimiento que en los próximos años perderá el sector público por la jubilación masiva de cuadros superiores; sobre este punto el importante “Plan de Empleo” aprobado recientemente por el Gobierno Vasco: http://www.irekia.euskadi.eus/es/news/29789-gobierno-vasco-aprueba-primer-plan-empleo-para-atajar-envejecimiento-desigualdad-interinidad-del-personal-que-trabaja-administracion-general-euskadi).

Las administraciones públicas requieren cada vez más personas polivalentes o con fácil capacidad de adaptación y esa formación solo la pueden impartir las propias organizaciones públicas. La Administración Pública necesita cada vez más construir espacios (al igual que han hecho algunas grandes empresas) de “Universidades o Escuelas de Formación corporativas del sector público”, donde su profesorado sea en gran medida propio de tales entidades y se enseñe lo que realmente necesita la Administración ahora y en los años venideros (práctica efectiva y herramientas nuevas, así como se aborden los retos a los que la organización pública se enfrenta). Asimismo, la formación en valores y en ética pública o en integridad, así como en transparencia, gobierno abierto, participación ciudadana o administración electrónica y simplificación administrativa, son ámbitos necesarios para un buen ejercicio de las actividades profesionales en un entorno público del siglo XXI. Los empleados públicos que accedan a las respectivas instituciones deben saber desde el primer día que su función principal es la de servir a la ciudadanía y la de emplear los recursos públicos de forma sobria, eficaz y eficiente. Todo esto alguien se lo debe enseñar. Y no debe ser “de fuera”, sino principalmente “de dentro”. Hay que crear conocimiento interno y apotar por la creació estratégica de redes de formadores del sector público en los diferentes niveles de gobierno y entidades públicas.

Llama la atención que, salvo en algunos cuerpos de funcionarios que tiene un ciclo de formación inicial (normalmente devaluado y que sirve las más de las veces como período de “descomprensión” tras un duro proceso de “oposiciones”; por ejemplo, en la judicatura, cuerpos de policía, funcionarios con habilitación de carácter nacional, etc.), en la generalidad del empleo público español, especialmente en el ámbito autonómico y local, la formación inicial brille por su ausencia.

Nadie ha medido las letales consecuencias que ha tenido ese déficit para la falta de construcción de una institucionalidad fuerte en la función pública. Nadie parece haber evaluado qué resultados está produciendo esa ausencia de formación inicial o de acogida, a ser posible de carácter selectivo también. Los costes de esa anomia formativa no computan. Las personas acceden a las administraciones públicas y “se sientan” en una silla o se ubican en un despacho sin que nadie les haya explicado dónde están, qué van a hacer, cómo ejercer las funciones y tareas, ni menos aún cuál es el sentido y finalidad de su oficio, que presumiblemente ejercerán “de por vida”. Así las cosas, que nadie se extrañe de la escasa vinculación con las organizaciones públicas (o de ese mal o deficiente desempeño contextual) que una y otra vez se da por desgracia en las entidades públicas. Algo habrá que hacer para remediarlo.