"El mejor plan de formación consiste en ayudar a que el aprendizaje sea posible"
En una primera aproximación se observa, como el propio
Jiménez Asensio ya señala, que es una propuesta breve y que tendrá
que desarrollarse para saber cuál será su verdadera dimensión.
Todo se despacha en una genérica declaración de
principios que aporta pocas novedades. Por ejemplo (transcribo
literalmente) :
-Desarrollaremos el Estatuto Básico del Empleado Público:
mejora para el acceso al empleo público, agilización de los procesos,
carrera profesional, evaluación del desempeño y clasificación profesional.
-Fomentaremos la promoción profesional vertical y horizontal
que permita combinar la libre elección de cambio del puesto de trabajo
con el cuidado de la riqueza técnica de los equipos estables.
-Aprobaremos un Plan de Formación y Capacitación de los
empleados públicos.
Pero, y ésta es la parte positiva, a mi juicio,
estamos ante una gran oportunidad. Ante un enunciado tan genérico,
y después, como es mi caso, de tantos años comprobando lo que funciona y
lo que no funciona en formación, se pueden introducir, por parte de
los futuros desarrolladores, determinados planteamientos en línea a
lo que las corrientes pedagógicas actuales en formación
corporativa han demostrado eficiente .
No centraré el grueso de las aportaciones en
comentar el rumbo que debería de tomar el desarrollo del EBEP, tantas
veces postergado, sino que hablaré, exclusivamente, del último punto, el referido al Plan de Formación y Capacitación de los empleados
públicos.
Ahora que ya entramos en la tercera década del siglo,
sabemos algo más sobre cómo aprenden los adultos en los
nuevos escenarios sociales y organizativos. Desconocer estas variables
comportaría desaprovechar esta gran oportunidad de
mejora que ahora se presenta.
Me permitiré sugerir ocho consideraciones globales.
Son las siguientes:
1‐ La formación, (ahora, aprendizaje y desarrollo), va más
allá de los contenidos
Habitualmente y dado nuestro pasado escolar, se piensa en
los contenidos como un gran eje central. Los contenidos van variando por épocas,
seguramente ligados a las prioridades del momento (digitalización,
protección de datos, transparencia, genero , etcétera) , pero están ( y hay que
decirlo) sobrevalorados. Y, además, para su administración se recurre a grandes
expertos que recopilan todo el conocimiento disponible y lo transmiten,
habitualmente, mediante fórmulas tradicionales: un experto (activo)
explica a un alumno (pasivo).
Sin negar que en un porcentaje determinado estas
estrategias pueden permanecer (en etapas previas de introducción a
algún tipo de programas, por ejemplo), también es verdad, que no han de ser
preponderantes ni, mucho menos, las recetas únicas. Los expertos en
aprendizaje ya hace tiempo que denuncian que los aprendizajes no experienciales y
no situados, tienen una vida muy limitada en retención y aplicación
práctica. Y, lo que es peor, no generan transformación.
2‐ El conocimiento interno es importante
Hoy más que nunca, y fruto de décadas de trabajo (y
formación previa), los empleados públicos tienen un bagaje formativo muy
importante. La gran mayoría son verdaderos expertos en aquello que hacen. Con
lo cual, no se trata tanto de añadir conocimiento nuevo ( que la mayoría de las
veces no lo necesitan), sino de poner en marcha y extender el
que ya tienen a toda la organización.
Las herramientas de gestión del conocimiento y el
aprendizaje colaborativo ya están dando frutos en Escuelas e Institutos.
Metodologías como las comunidades de práctica, las jornadas de intercambio
Buenas Prácticas, la compartición e intercambio de experiencias, por citar solo
algunas, hace ya tiempo que emergieron y son de éxito seguro.
3- Aprender a aprender
Ante la multiplicación de contenidos y de recursos
ilimitados en la red, la agenda de los profesionales de la formación también
cambia. Ahora es más importante que nunca tener la seguridad de que los
empleados públicos están capacitados para ser ellos mismos los que pongan
en marcha sus propios procesos de aprendizaje y , por parte de de los
departamentos de Formación , asegurarnos de que disponen de las
competencias necesarias para buscar, discriminar/filtrar, y
compartir el conocimiento que necesitan. La mayor potencia que genera
la fórmula anterior en desarrollo profesional y
organizativo , también está fuera de duda.
4- Formación directiva
Más allá de la excelencia técnica, muy probada y seguramente
la responsable de su ascenso y promoción en la organización, se constata la
necesidad de contar con directivos formados específicamente en
gestión y desarrollo de personas.
Los planteamientos anteriores (sobre todo los puntos 1
y 2 ) pueden ser viables si los mandos intermedios y directivos
tienen integrado, en su agenda de trabajo, el desarrollo de equipos y de
personas. Es un gran hándicap pensar en los nuevos escenarios de aprendizaje
sino están alineados en esta orientación . Y eso pasa, aquí sí , por
capacitación ( obligatoria) en estas competencias.
5‐ Formación en el puesto de trabajo
Una de las mayores críticas que se ha hecho al modelo
tradicional de formación, conocido como de catálogo, es que los empleados
debían salir de su ámbito de actividad, desplazarse a las aulas y, de vuelta,
transferir lo aprendido a su puesto de trabajo. Y ello, sólo referido al
porcentaje de empleados públicos que sí deciden asistir a formación. (Existe
una cifra negra de no asistencia alta pero, por lo general, hasta ahora,
no cuantificada).
Pues bien, este modelo consagrado en el EBEP se ha
mostrado poco fiable. Por un lado, al no generalizarse las
evaluaciones de transferencia (y menos de impacto), no sabemos cuál ha
sido su alcance; y, por otro, al ser (en la práctica )
la formación voluntaria, puede dejarse sin cubrir todo un gran
espectro de puestos de trabajo de la organización. Y salvo experiencias
limitadas ( el IVAP empieza ahora) se ha hecho poco en este apartado.
Como remedio a ello, los planteamientos
actuales de aprendizaje, abogan por situarlo en el propio flujo de trabajo.
Aprendizaje y trabajo, con determinados aportes por parte de la organización,
como pueden ser el diseño de espacios colaborativos y la puesta a disposición
de los profesionales, vía tecnología, de los contenidos que necesiten
cuando los necesitan, facilitan una nueva manera más eficiente de
aprender y de trabajar.
6- Una nueva selección ‐y formación
inicial‐ es urgente, pero ha de ir acompañada de cambios
estructurales
Aunque reinventemos la manera de seleccionar a
los empleados públicos ( por otra parte urgentísima), su potencial se
agota sino se acompaña de cambios en la estructura actual del empleo público.
Como bien señala el acuerdo, es imprescindible un nuevo desarrollo del EBEP
sino -y lo comprobamos cada día-, las personas que se incorporan a la función
pública, con perfiles altamente cualificados y potencialmente mejor alineados
con las nuevas necesidades, su potencial se agota al no poder
desarrollarse en carreras profesionales más flexibles, meritocráticas, pero,
sobre todo, horizontales.
7- Desburocratizar
Actualmente, un porcentaje muy elevado del tiempo de los profesionales
de la formación se emplea en procesos económicos y administrativos. La
proporción de las personas que trabajan en Escuelas e Institutos que se
dedican a estas tareas es muy elevada, en relación a la de aquellos que tienen
un rol técnico. De ello se deduce la necesaria revisión de los procesos de
trabajo que, seguramente, ha de implicar también cambios normativos.
Es una paradoja, pero en formación (y lo decimos con la boca pequeña), no
hay un problema de recursos económicos, existe un problema de
excesiva burocratización. Liberarnos, por tanto, de muchas de estas
cargas, se relaciona con mejores recursos técnicos.
8‐ Un nuevo rol para Escuelas e Institutos
Si la labor principal de las Escuelas e Institutos, hasta
ahora, eran los procesos clásicos de detección de necesidades
formativas, la confección de catálogos de actividades y la búsqueda de
docentes, y éstas empieza a ocupar un lugar secundario, tocaría, por tanto,
repensar -en clave de valor añadido- su actividad
En la comunidad de formación se ha popularizado la
frase de que debemos repensarnos y cambiar nuestro rol de “camareros” a
“cocineros”.
(Expresado en la comunidad de formación del Inap Social)
Actividades como las de consultoría interna, impulsores de
proyectos, diseñadoras y diseñadores de arquitecturas de participación,
impulsores de liderazgos distribuidos, cuidadores y entrenadores de talento,
dinamización de espacios y de conversaciones, proveedores de recursos filtrados
y curados, etc, han de estar en la nueva agenda
Conclusión
Estás ocho propuestas no dejan de ser una muestra de la
nueva agenda que se tendría que tejer para situar el
aprendizaje de los empleados públicos como la prioridad para la mejora de los
servicios a la ciudadanía. Como hemos visto, el protagonismo pasa de
Escuelas e Instituto como el centro ( y el referente) de la
actividad formativa al propio empleado que pone en marcha su propio proceso de
aprendizaje. Por lo tanto, el mejor plan de formación consiste en ayudar
a que ello, el aprendizaje, sea posible.
