LOS PILARES DE UNA REFORMA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. (EL PROYECTO DE LEY DE FUNCIÓN PÚBLICA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO II)

«Hay que invertir en inteligencia. Insisto especialmente en la palabra ‘invertir’ (…) Sembramos para cosechar. Invertir en inteligencia es poner el punto de mira en el desarrollo del futuro» (Michel Crozier)

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.- El objeto de esta segunda entrada es únicamente poner de relieve cuáles son algunos de los pilares de la pretendida reforma de la función pública de la Administración del Estado (AE), articulada a través del proyecto de ley que está tramitándose en las Cortes Generales. Acierta, sin duda, el proyecto cuando pone en el centro de sus preocupaciones a las personas (“capital humano”, reza el preámbulo) y a sus fórmulas de gestión, así como a la necesaria mirada estratégica, de la que tanto se habla y tan poco se practica.

No contiene, sin embargo, novedades de relieve el citado proyecto en lo que afecta a los valores éticos o de integridad (pendiente como está la aprobación del Sistema de Integridad Institucional de la AGE, lo que debería haber merecido una mayor atención normativa que un huérfano e insulso precepto). Tampoco hay novedades en la predominante apuesta funcionarial, algo exigido por el Tribunal Constitucional desde tiempos pretéritos y relativamente practicado, ante la plétora del empleo laboral en el sector público institucional, huyendo así de un régimen estatutario que ya casi se ha laboralizado por completo.  

Aborda la reforma, en cambio, la necesidad de superar la disfuncionalidad propia de “la existencia de una carrera profesional vinculada al desempeño sucesivo de los puestos de trabajo”; pero optando por la creación de una carrera horizontal que implica sumar un nuevo complemento retributivo, tal como han hecho la inmensa mayoría de las leyes que han desarrollado el EBEP, manteniendo el viejo complemento de destino y el grado personal, decisiones que no eran en la normativa básica las únicas posibles frente a un sistema de carrera profesional integrado, por el que nadie finalmente ha optado. No está claro que, en efecto, el EBEP fuera por esa línea. Pero el peso sindical, y la fragilidad negociadora de los respectivos gobiernos, ha conducido a multiplicar las retribuciones a través de esa vía. Veremos cómo se gestiona esto cuando las reglas fiscales vuelvan por sus fueros, que será muy pronto.

Apuesta el proyecto de ley por “la conveniencia de avanzar hacia un modelo de gestión basado en competencias”. No sé si son muy conscientes los legisladores del jardín en el que se meten. Difícilmente se está gestionando un modelo rudimentario de personal con los rígidos elementos existentes provenientes de la reforma de 1984, tales como las relaciones de puestos de trabajo y la oferta de empleo público (cuyos resultados son, hoy día, bastantes desalentadores), y ahora se pretende sumergir a la AE en la enorme complejidad (técnica y aplicativa) que comporta una gestión integral por competencias de los recursos humanos en el sector público, para la que se necesita personal muy cualificado y una permanente revisión del sistema. Introducir complejidad no es precisamente lo que necesita una gestión ágil y eficiente de los RRHH. No auguro, y ojalá me equivoque, resultados muy esperanzadores en tan importante desafío; salvo que se invierta mucho en reforzar las estructuras de gestión de recursos humanos y sobre todo las competencias de sus técnicos. Sin un plan de choque frontal, ese objetivo será un pío deseo. Y, aun así, veremos. Los cementerios de función pública en España están llenos de modelos de gestión por competencias.

También se persigue –objetivo muy loable- “una regulación de la dirección pública profesional, necesaria para fortalecer la capacidad de liderazgo en la función pública”. El proyecto enmarca la DPP en su espacio natural regulatorio, la función pública; dejando extramuros (pues no es de su competencia) el nivel directivo reservado a los altos cargos, verdadero talón de Aquiles del problema. Para eso hay que reformar otras leyes, que la política no quiere. Se limita, por tanto, la DPP a los órganos directivos de las Subdirecciones Generales y puestos asimilados. La pregunta es si ello logrará, por fin, erradicar la libre designación y el libre cese de la provisión de esos cargos. De la redacción del proyecto no parece que ello se vaya a conseguir, aunque se introducen algunas mejoras (incorporación del principio de “igualdad” en el procedimiento de nombramiento; que deberá convivir con el procedimiento de “libre designación”, lo que anuncia una potencial conflictividad jurisdiccional). Tampoco es un buen cierre del modelo reconocer que “excepcionalmente” se podrá cesar a un directivo profesional por “pérdida de confianza”; con lo cual –ya se sabe, la excepción convertida en norma- el período de cinco años se verá sometido a los vaivenes propios de la política.

Hay, asimismo, un “redescubrimiento” ciertamente tardío (presente normativamente desde la década de los noventa) de la planificación estratégica de los recursos humanos (esperemos que esta vez vaya en serio), pues los problemas a los que se enfrenta la AE a corto y medio plazo son enormes, y los esfuerzos de gestión que se deberán realizar hercúleos. Este “nuevo” planteamiento estratégico de la función pública tiene un triple enfoque: 1) configurar a la política de recursos humanos como auténtica política pública alineada con las políticas estratégicas de la organización; 2) poner el acento en la evaluación de los resultados, pretendiendo incorporar (dieciséis años después de la aprobación del EBEP) “una cultura de la responsabilidad de la gestión”; y 3) el ya expuesto “enfoque basado en competencias”, que se verá complementado con la idea estructural de las áreas funcionales (importadas del modelo vasco de función pública, cuyo recorrido actual es muy limitado o inexistente), que busca .como propuso la profesora Cantero- cuadrar el círculo estructural de la convivencia entre cuerpos y escalas, por un lado, y puestos de trabajo, por otro. La experiencia de otros modelos nos dice que las estructuras corporativas se devoran habitualmente a las áreas funcionales, achicando su espacio. Bien es cierto que en el modelo estatal solo se opta por unas áreas funcionales que se proyectan sobre la provisión, carrera y formación, no sobre la selección.

La selección de personas ocupa un espacio importante en los objetivos del proyecto de ley. Se parte por defender un modelo garantista, que cumpla obviamente con los principios constitucionales (hoy en día absolutamente preteridos en los procesos de estabilización, que en la AE son menores), pero que apueste por un carácter mixto; “es decir, basado tanto en los conocimientos como en la evaluación de competencias y habilidades”; algo que exige asimismo (como ya veíamos en la entrada anterior) abrir el modelo a una proyección social y territorial de los candidatos a participar en tales procesos de acceso, lo que sencillamente no se está consiguiendo. Los actuales sistemas de acceso son una rémora a esa apertura; y las resistencias corporativas al cambio mayúsculas. No insistamos.

Como se ha dicho, el carácter «novedoso» de la carrera profesional se configura con la carrera horizontal, lo que implica que esta última consiste “en el reconocimiento  del desarrollo profesional del personal mediante su progresión a través de un sistema de tramos sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo”. Hay que advertir de inmediato que, como también señalábamos en la entrada anterior, sin gestión de la diferencia no hay carrera profesional que se precie. Sin evaluación del desempeño no se puede armar un sistema de carrera profesional. Carrera no es cobrar más por hacer lo mismo, tomando como exclusivo elemento los años prestados de servicio; pues para eso están los trienios. Carrera es progresión, crecimiento profesional y mejor desempeño de las funciones y tareas del puesto; esto es, con mejores resultados. Y eso requiere objetivarse y medirse. Ahí viene el problema de gestión. El riesgo que se corre es que la carrera se convierta en una asignación uniforme de tramos conforme transcurra el período establecido en su caso, como ya está pasando en buena parte del sector público allí donde se ha implantado. Si ese es el resultado final, el fracaso será mayúsculo.

Se aboga, en fin, por una promoción interna, con el manido argumento del “incentivar el talento interno”; pero con la clara voluntad de premiar a quiénes ya están (reivindicación sindical por excelencia), para que puedan desarrollar otra vía “per saltum” de carrera profesional. La idea es consistente en un escenario de relevo generacional intenso y de transformación de algunos empleos (puestos de trabajo instrumentales, aunque no solo) que resultarán vacíos de tareas como consecuencia de la revolución tecnológica. Para facilitar ese tránsito, se reserva un porcentaje no inferior al treinta por ciento de las plazas en las ofertas de empleo público; lo cual ya nos indica que podrán ser muy superiores tales reservas.

Y, en fin, los objetivos del proyecto se cierran con las consabidas llamadas a la igualdad de género, a la igualdad de oportunidades de las personas con discapacidad, tanto en el acceso como en la promoción; así como con referencias al diálogo social (aunque no se habla de “diálogo social estratégico”), y a la formación continua y actualización permanente de las competencias y cualificaciones profesionales, aspectos determinantes ante una transformación inmediata y mediata de los perfiles de los puestos de trabajo y de sus respectivos requerimientos.

En fin, la clave del éxito o fracaso de todos esos objetivos estará, por un lado, en el desarrollo reglamentario que se haga y, particularmente, en su aplicación. Si no se refuerzan las capacidades ejecutivas efectivas, la función pública dejará de ser la institución que demanda la sociedad, para encerrarse en sí misma.

¡AY DE LA ORGANIZACIÓN!

“La innovación organizativa, la revisión constante de sus estructuras (…) es la única garantía de una relativa y cierta continuidad, el único medio de vencer el primero y más grave de los fenómenos patológicos de las organizaciones humanas, la anquilosis institucional” (Eduardo García de Enterría, La Administración española, Alianza, 1972, p. 102)

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.-                      Las hipotecas del pasado

Hace más de dos siglos, ese oráculo de la Ciencia Política y de las instituciones públicas que son los Papeles del Federalista, recogió en diferentes pasajes y con redacciones diferenciadas una idea que aún resuena: no puede haber buen Gobierno sin buena Administración. Siempre la he repetido, y también ha sido reiteradamente replicada, por ser fino en los términos. Esa idea de Hamilton no se tradujo, sin embargo, en la realidad organizativa. La Administración Pública estadounidense, tras sus limitados inicios de las primeras décadas, derivó rápidamente hacia el populismo jacksoniano que, a partir de 1828, supuso la implantación del spoils system, que no se consiguió erradicar hasta bien entrado el siglo XX. Mientras tanto, la corrupción se extendió por el país. Como expuso Adolf Merkel, la Administración adoptó un “giro antropomórfico”, dado que, al margen de su dimensión orgánica, es una actividad ejecutada por personas. Y no seamos ingenuos, como también advirtió Emerson: las instituciones son una prolongación de las personas que las dirigen o que en ellas trabajan. Para bien o para mal.

Mientras los americanos del Norte caminaban por esos derroteros, en la Europa continental el sendero que se cogió fue otro. La Revolución francesa de 1789 arrumbó las instituciones del Antiguo Régimen. No hubo, en principio, continuidad, sino quiebra. Sin embargo, tal apreciación hay que tomarla con todas las cautelas, como inteligente escribió Alexis de Tocqueville en su magna (y tardía) obra El Antiguo Régimen y la Revolución. A juicio de este autor, algunas instituciones del Antiguo Régimen, entre los escombros institucionales provocados por la Revolución, seguían perviviendo, ya fuera de forma expresa o disimulada. La organización departamental del Ejecutivo fue una de ellas; pero también la impotencia que mostraron los revolucionarios franceses para articular una Administración que no bebiera, directa o indirectamente, de las prerrogativas heredadas del absolutismo monárquico.

Este proceso fue extraordinariamente estudiado por el profesor Eduardo García de Enterría en su conocida y temprana obra La Revolución francesa y la Administración contemporánea. No obstante, en esa depurada construcción conceptual bajo las premisas del difícil encaje de la Administración en la arquitectura de un mal entendido sistema de separación de poderes, subyacen algunos de los problemas aún no resueltos desde entonces, como son las prerrogativas exorbitantes que tal poder público ostenta como base del principio de autotutela, que encajan muy mal en un sistema constitucional democrático cuyo eje central es que el papel de la Administración está orientado al exclusivo servicio a la ciudadanía.

Lo relevante a nuestros efectos es que la organización básica del Antiguo Régimen sobrevivió en el Estado Liberal, reformulando sus presupuestos estructurales (de las Secretarías de Despacho del monarca absoluto a los Ministerios del régimen liberal), y llegó hasta nuestros días. Las estructuras departamentales de antaño eran muy limitadas, también cuantitativamente hablando; un proceso que sufrió notables alteraciones conforme las misiones del Estado fueron adentrándose en el intervencionismo económico y la regulación social. La complejidad actual del sector público nada tiene que ver con la situación existente en la España decimonónica; pero, en esa afirmación hay algo de engaño: el legado institucional es más pesado de lo que parece. La modernización del sector público, en muchos aspectos, sigue estando encadenada a soluciones organizativas periclitadas como es el funcionamiento departamental-ministerial, sectorial, funcional o divisional, cuando no mediante entidades instrumentales que se visten de personificación diferenciada, si bien reproducen a pequeña escala los vicios de la administración matriz. Lo mismo ocurre en el plano de la descentralización territorial, donde el isomorfismo de la Administración central ha terminado incidiendo fuertemente en las estructuras organizativas de las Comunidades Autónomas, con cambios más bien semánticos o puramente formales, e hipotecando su transformación.

Las miserias del presente

Lo cuenta, citando a Alfred Chandler, Pascual Montañés Duato en su libro Inteligencia política (El poder creador en las organizaciones): la estructura debe seguir a la estrategia y no al revés. Este es el gran problema de las organizaciones públicas que se conforman como estructuras pétreas cuya modificación en sus fundamentos esenciales es prácticamente imposible. La práctica de la esclerosis y repetición, como diría Ross Douthat, es, en este ámbito, una constante casi inalterable. Los cambios de gobierno todo lo más alteran las estructuras más elevadas (ministerios, consejerías, departamentos), en las que se encajan las estructuras directivas superiores e intermedias, en una suerte de adaptación formal sin cambio sustancial. En el peor de los casos, cada vez más frecuentes, se multiplican los departamentos o áreas cuarteando las estructuras en un afán multiplicador de los panes y los peces, y creando enormes problemas de coordinación intergubernamental, solapamientos y costes de transacción elevadísimos como consecuencia de las negociaciones horizontales que se tienen que entablar para resolver un problema que antes era competencia de un departamento y ahora lo es de dos, tres o cuatro. A todo lo anterior se suma la multiplicación de estructuras directivas que ese proceso de divisionalización por arriba implica, pues en todo departamento, aunque esté casi vacío de competencias, se ha de justificar su existencia con un mínimo tejido estructural de órganos directivos, aparte de la reproducción mimética de las estructuras de back office que cualquier ministerio, consejería o área que se precie debe mantener.

En verdad, desde hace muchos años, hay un olvido, incluso un desprecio, de los aspectos organizativos por parte de la política, que solo descubre su necesidad y trascendencia instrumental cuando se trata de situar a sus clientes en las propias estructuras de la Administración y en sus entes del sector público. Ingenuamente, cuando no de forma necia, se pretende hacer política atribuyendo un carácter vicarial a la organización, desconociendo que las capacidades ejecutivas son la imprescindible palanca de un gobierno efectivo. Y la premisa de tales capacidades se encuentra precisamente en los tres pilares de una buena organización: estructuras, procesos y personas. Los tres ejes se retroalimentan, si falla uno contagia a los demás, si fallan dos la organización está en crisis y, cuando son los tres, la debacle está garantizada. Decía Luciano Vandelli, en su exquisito libro Alcaldes y mitos, que los nuevos regidores heredaban máquinas administrativas ineficientes y desmotivadas. En verdad, esa pesada herencia es la que, salvo contadas excepciones, recibe cualquier gobierno que hoy en día asume el poder. A pesar de que cada vez se habla más de buen gobierno, los tozudos hechos nos muestran que la calidad institucional está perdiendo enteros a marchas forzadas y, por tanto, también la confianza de la ciudadanía en lo público. Y de ello, entre otros motivos, tiene buena culpa el desinterés en el valor de las organizaciones como medio de solución de los complejos problemas a los que se enfrentan los poderes públicos actualmente.

Esas estructuras divisionales o ese falso modelo de articulación de un sector público institucional, castrado de autonomía funcional por el cordón umbilical de la política, ofrece sus peores versiones cuando de abordar cuestiones transversales se trata. Hoy en día, resolver los enormes desafíos del presente y del futuro con estructuras organizativas e institucionales obsoletas es una rémora, además de un fracaso garantizado. Los instrumentos ordinarios ya no dan más de sí. La Gobernanza pública exige estructuras organizativas adaptables, flexibles y ágiles, también abiertas y con un sistema efectivo de rendición de cuentas. La Ley 40/2015, se ha quedado vieja en apenas siete años. Es una ley construida con materiales del pasado y sin visión de futuro. Con estructuras de hormigón, cuando se requiere materiales con mucha mayor capacidad de adaptación a entornos muy volátiles y de marcada incertidumbre. Ni en esa ley ni en la mayor parte de las leyes autonómicas que copian sus recetas orgánicas, tampoco las que regulan las entidades locales, se han incorporado, salvo excepciones puntuales, estructuras administrativas que operen por misiones, proyectos o programas, y que convivan con los propios departamentos o actúen con miradas transversales.

Los retos están claros. Y una vez identificados, resulta obvio que están comenzando a romper las costuras de unas organizaciones que actúan más como camisa de fuerza que como prenda adaptada a los innumerables desafíos a los que se ha de hacer frente en los próximos años: cambio climático, envejecimiento de la población, desigualdad galopante, migraciones, revolución tecnológica, recuperación económica y gestión efectiva de los fondos europeos, Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030, etc. Aun así, prácticamente ningún nivel de gobierno se está planteando en serio invertir de forma sostenida en la transformación de sus organizaciones. A ello coadyuva, mediante su estrategia reactiva de defensa de un statu quo insostenible, el tapón sindical en lo público, que ha terminado por dar la vuelta al orden lógico de los factores: el subsistema de recursos humanos hipoteca al sistema organizativo, atrofiando sus potencialidades y haciéndolo prácticamente inservible o muy inefectivo.

Los tímidos destellos frente al futuro

En un año de multiplicación de procesos electorales y conformación, en muchos casos, de nuevos gobiernos o continuidad renovada de los anteriores, cabría presumir que los problemas organizativos (recuerden aquello de que la estructura sigue a la estrategia) deberían gozar de un cierto protagonismo. No creo equivocarme si digo que, por desgracia, ese deseo se verá en buena medida frustrado. Peor para quienes asuman las riendas de ese nuevo mandato castrando las transformaciones organizativas, pronto advertirán su impotencia en la aplicación de sus políticas (si es que las tienen, pues como advertía el ya clásico libro de Sí Ministro, una concepción pervertida de la política consiste en el siguiente axioma: “Lo único seguro es no hacer nunca nada”). Y la retórica o los proyectos de venta de humo a granel, se consumen en breve tiempo. Cabría, por tanto, animar a los responsables públicos a poner en valor sus organizaciones (y, por consiguiente, a iniciar procesos de transformación) si es que quieren realmente hacer frente a los retos mediatos e inmediatos con mínimas garantías de éxito. En cualquier caso, y como apunte final, cabe poner de relieve que algo, aunque sea muy poco y con escaso eco o resultados, se mueve. Veamos, telegráficamente, algunos ejemplos.

En un libro ya comentado y citado en diferentes entradas de este Blog, Mariana Mazzucato identifica con precisión que uno de los ámbitos en los que se puede adoptar una estrategia de misiones es, sin duda, en la puesta en acción de los ODS de la Agenda 2030. Estos desafíos, de enorme magnitud, comportan la necesidad de llevar a cabo desde la política no solo cambios regulatorios, sino también conductuales y organizativos. En efecto, para las estructuras gubernamentales ello requiere que se “trabaje fuera de sus silos habituales”, como son los tradicionales ministerios, departamentos o áreas. Por ejemplo, en el ámbito local el Ayuntamiento de Valencia lleva tiempo impulsando una política transversal de Misión climática, lo cual es avanzar en la buena línea y, por tanto, debe resaltarse. Tomen nota.

Otro ejemplo, con potencial elevado, si bien mucho más limitado en sus resultados, es la gestión de fondos europeos, que podía haber sido un campo ideal para la gestión transversal, pero que el modelo de Gobernanza diseñado en el Real Decreto-ley 36/2020, redujo a su proyección departamental, empobreciendo sus enormes posibilidades. Aun así, las exigencias del contexto obligaron a adoptar soluciones organizativas ad hoc (luego trasladadas también a muchas CCAA) como son las unidades administrativas provisionales (esto es, para la gestión de un proyecto temporal, cuya ejecución se despliega durante varios ejercicios presupuestarios). Reducido el ensayo a una estructura departamental administrativa inferior y sumergido en el pantano de la gestión de los RRHH y de unas relaciones de puestos de trabajo de enorme rigidez (aunque se creen los puestos provisionales o de vigencia temporal), sus limitados efectos parecen obvios. Algunas CCAA optaron por introducir un nivel estructural de órganos directivos, con mayor peso que las limitadas unidades administrativas, al prever la creación de estructuras directivas temporales, si bien con diseños normativos que, en algunos casos, admitían una porosidad política muy elevada con incorporaciones de personal externo, lo que ha pervertido su funcionalidad. La propia AGE, con precedentes en la figura de los altos comisionados, ha terminado por darse cuenta de las limitaciones de su modelo legal, y ya comenzó a partir de 2022 a crear estructuras departamentales de Comisionado con el rango de Subsecretaría y Oficinas Técnicas dependientes de ellas, con el nivel jerárquico de Direcciones o Subdirecciones Generales para la gestión de determinados PERTE, como han sido los casos de algunos Ministerios. Se ha optado así por creación de órganos directivos provisionales o de proyectos, lo que alumbra una novedad evidente en el ámbito de las estructuras organizativas de la AGE, aunque ello no se haya hecho por Ley, sino por reales decretos de estructura, basándose en figuras recogidas en la Ley 40/2015, que –como se ha dicho- no previó estas situaciones. Si se consolida esta tendencia, la multiplicación de altos cargos y órganos directivos será notable.

Más novedoso, y hasta ahora apenas divulgado, es el modelo de Gobernanza por proyectos que alumbra la Ley 4/2022 de la Comunidad Autónoma de Extremadura, en su aplicación exclusiva al ámbito ejecutivo autonómico. Aunque enmarcado en un proceso de racionalización y simplificación de la actividad de intervención administrativa, el modelo organizativo diseñado, que tiene un carácter innovador y que –como bien expone su preámbulo- se alinea con las necesidades de adaptación de unas estructuras departamentales tradicionales que ofrecen limitaciones evidentes para dar respuesta a los desafíos constantes de la transversalidad, la gobernanza por proyectos tiene vocación de ser extendida no solo al ámbito regulado por la Ley, sino allá donde las necesidades de la Administración lo exijan. Este enfoque es un acierto, aunque sus soluciones organizativas sigan limitadas a la concepción de unidades administrativas temporales y no a órganos administrativos temporales, si bien se puedan crear en uso de las potestades de autoorganización. El test de sus resultados dependerá de dos factores muy imbricados entre sí: el primero es la voluntad política sostenida de aplicar un modelo organizativo y funcional que gire sobre la idea de misión o proyecto, que deberá rebajar la siempre presente voracidad departamental de control de su campo de poder; y el segundo, sin duda, reside en la capacidad que muestre el subsistema de recursos humanos, cargado de instrumentos de gestión de enorme rigidez (como son las propias relaciones de puestos de trabajo y un denso sistema normativo plagado de “garantías” hacia los empleados públicos y de olvido de los fines de la organización) para ir abriendo las puertas a la flexibilidad en la asignación de las personas a las necesidades contingentes de la Administración y a sus nuevos retos. Alguna pista se da en la citada Ley. La clave estará en cómo superar las resistencias al cambio o cómo vencer lo que Renate Mayntz denominó el “poder de autoconservación de la Administración”. No será un viaje fácil; pero solo intentarlo debe ser motivo de aplauso.

Hace más de tres décadas Michel Crozier ya advertía en una obra menor (Cómo reformar al Estado) lo siguiente: “Una idea simplista preferiría que la descentralización fuera suficiente para asegurar una buena administración”. El gran ensayista francés negaba que ello fuera así en la mayor parte de los casos. Para reforzar ese buen gobierno proponía como remedio el “indispensable afán de reforma de la cúpula del Estado”. Sin embargo, ante la inacción de cualquier reforma estructural desde la AGE, que debiera servir de espejo, no queda otra que, si las Administraciones territoriales buscan mejorar su efectividad, promuevan, con sus propias herramientas, tales reformas estructurales e institucionales. Veremos qué nos depara el 2023 y la próxima legislatura o mandato en este importante asunto: anquilosis o adaptación. No otro es el dilema.

ALGUNAS OTRAS CONTRIBUCIONES SOBRE ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL SECTOR PÚBLICO:

«Desafíos organizativos derivados de la gestión de los fondos europeos del Plan de Recuperación. Administración por proyectos versus Administración divisional» REVISTA VASCA DE GESTIÓN DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES PÚBLICAS NÚMERO 22, 2022 RVOP 22 RJA

«Organización administrativa y gestión por proyectos (El caso de las unidades administrativas temporales y estructuras similares de gestión de proyectos financiados con fondos europeos)» LA ADMINISTRACIÓN AL DÍA/INAP 2021 inap_lad_1512075

Guerra en el servicio civil: Reino Unido lanza la mayor reforma del Estado en décadas

El primer ministro, Boris Johnson, está dispuesto a entrar en una guerra política para reformar el servicio civil en plenas negociaciones del posBrexit y la pandemia del covid-19

 Revista de prensa.- CELIA MAZA. LONDRES.- El Confidencial.com.- “Se avecina una gran tormenta sobre el Civil Service”, vaticinaba Dominic Cummings, el todopoderoso asesor del primer ministro Boris Johnson, en una reciente reunión con su equipo. Y, en efecto, los primeros temblores del terremoto que va a sacudir los cimientos del sistema público británico han comenzado a provocar las primeras grietas. El hombre que verdaderamente mueve los hilos en Downing Street —si quedaba alguna duda, fue disipada durante la pandemia— se dispone a llevar a cabo la mayor centralización del Estado en la historia reciente de Reino Unido.

Cummings quiere revolucionar la Administración pública con expertos procedentes del campo de la ciencia, la empresa y la tecnología -con especial atención sobre todo lo relacionado con la inteligencia artificial (IA)-. El pasado mes de enero, el estratega ya publicó un anuncio en su blog donde decía, literalmente, “se buscan raros e inadaptados” para esta misión. Pero la reforma está siendo cada vez más piramidal y lo que realmente preocupa a los analistas es que se termine con un “ejército” estilo Trump que ejecute las políticas sin tan siquiera cuestionarlas. La fórmula en democracia no suele salir bien.

Mientras los políticos vienen y van, el conocido Civil Service (o servicio civil) ha sido desde 1853 el engranaje clave de la maquinaria del Reino Unido. Se trata de una organización constante e imparcial que no solo está ahí para llevar a cabo los planes de las administraciones elegidas en las urnas, sino también para brindar asesoramiento y estabilidad al Gobierno de turno.

 Por lo tanto, el hecho de que Sir Mark Sedwill -la máxima autoridad al frente de la Administración pública- haya presentado este lunes su carta de renuncia es sumamente relevante. Se trataba además del asesor de Seguridad Nacional, un puesto que, a partir de septiembre y sin tener experiencia previa en la materia, ocupará David Frost, actual negociador del equipo británico ante Bruselas para intentar cerrar un acuerdo comercial posBrexit. Por cierto, las fechas mandan un claro mensaje a la UE: debe haber avances significativos para otoño.

Sedwill es el tercer funcionario de alto rango que deja su puesto por desavenencias con el Número 10 en apenas unos meses. En febrero, Sir Philip Rutnam abandonó su oficina en el Ministerio del Interior y hace apenas un par de semanas Sir Simon McDonald hacía lo propio con Exteriores. De los grandes departamentos, el único superviviente que queda es Sir Tom Scholar, en el Tesoro, pero quizá no por mucho tiempo. Así que, definitivamente, “la gran tormenta” ha llegado.

¿Centralizar o descentralizar?

Según Cummings, el análisis que se está realizando de su estrategia es erróneo. Se trata de una “invención de la prensa” porque, según defiende, él no quiere centralizar el poder del Estado. Todo lo contrario. Su plan pasa por “aligerarlo” y dar más independencia a los departamentos gubernamentales individuales.

Seguramente, los medios también habrán “malinterpretado” el absoluto control impuesto al resto de asesores, que tienen prohibido comer con periodistas y temen ser pillados por la red de espías que el estratega ha creado en todos los restaurantes de la zona de Westminster. O puede que también se eche la culpa a las supuestas 'fake news' ante el hecho de que el comité de Inteligencia y Seguridad no se haya reunido desde las elecciones de diciembre (el parón más prolongado de los últimos 25 años) porque Cummings quiere controlar quiénes van a ser sus miembros. "The Dom factor" —el factor Dominic—, lo ha llegado a llamar el mismísimo 'The Telegraph', biblia para los 'tories'.

Lo cierto es que en Reino Unido siempre ha habido un sentimiento de que el primer ministro tiene mucho poder oficial, pero pocos recursos para imponerlo. En definitiva, puede tirar cuando quiera del freno de mano, pero eso no lleva implícito que el coche se detenga. Y esto ha creado diferentes batallas entre el funcionariado y gobiernos de todo signo político, desde el liderado por Margaret Thatcher -que ya en su día quiso sustituirlos por ejecutivos empresariales- hasta el de Tony Blair. Con todo, lo que se ha emprendido ahora es una auténtica guerra contra el funcionariado.

Aunque el término tiene en Reino Unido una connotación distinta. Mientras que existen actualmente alrededor de seis millones de 'public servants' (aquellos que trabajan para las instituciones públicas), solo hay unos 420.000 'civil servants' que recorren Whitehall, la gran avenida pegada a Westminster donde se encuentran todos los ministerios. Los sueldos iniciales rondan las 25.000 libras anuales, una cifra que podría duplicarse en el sector privado. Pero los que logran ascender, aparte de la satisfacción de servir al país y lidiar con asuntos de Estado, normalmente son premiados con títulos de 'Sir' o incluso 'Lord'. Y en la cultura británica, eso da mucho pedigrí e influencia.

Las pruebas de acceso son de lo más peculiares. Según ha podido saber El Confidencial, uno de los requisitos para entrar en el departamento de Exteriores, por ejemplo, es ser capaz de vender ante una mesa de expertos que se hacen pasar por hombres de negocios un programa (ficticio) que quiere llevar a cabo el Gobierno británico pero que va en contra de los intereses de otro país aliado, cuyo embajador (ficticio) está sentado también como comensal. Y todo ello, claro, sin poner en peligro las relaciones diplomáticas.

¿Reforma o guerra?

El asesor principal del primer ministro quiere ahora reformar la Oficina del Gabinete —creada originalmente para supervisar y centralizar el Servicio Civil—, ya que considera que la organización está “inflada” y es “ineficiente”.

“¿Hay margen de mejora? Por supuesto que sí y ningún funcionario respetuoso diría lo contrario”, señala Lord Kerslake, quien en su día fue responsable de la Administración pública para el Ministerio de Comunidades, en 'The Guardian'. “Pero es poco probable que la reforma vaya a salir bien si el Gobierno empieza una guerra”, advierte.

“Peor aún, este Ejecutivo parece estar preparándose para utilizar las dificultades que conlleva el Brexit y las deficiencias en la gestión de la pandemia como razones para socavar la imparcialidad de los funcionarios. Hay una narrativa perniciosa que une estas cuestiones y defiende el modelo estadounidense de designar para el Servicio Civil a personas que estarían completamente comprometidas con la política del Gobierno y la llevarían a cabo sin cuestionamientos. En la era del presidente Trump, dudo que haya muchos interesados ​​en esto. Pero podría suceder con sigilo. Por lo que es necesario un escrutinio exhaustivo de lo que puede ocurrir ahora en Whitehall”, añade.

Como parte de esta gran reestructuración, Downing Street también plantea cambiar la sede de determinados departamentos de Londres a otras zonas del país, para “reducir la distancia entre el Gobierno y el electorado”, en concreto aquel que votó por el Brexit. “Debemos estar más cerca de ese 52% que votó por salir de la UE para entender de primera mano sus motivaciones”, señala el jefe de Gabinete, Michael Gove. El que a efectos prácticos sería ministro de la Presidencia, siempre ha sido gran aliado de Cummings. Las nuevas oficinas podrían establecerse en el norte de Inglaterra, en el conocido como 'muro rojo', donde el electorado votó por los 'tories' por primera vez desde la II Guerra Mundial para asegurarse de que se llevaba a cabo el divorcio con el bloque.

Por otra parte, el primer ministro presidirá a partir de ahora tres nuevos comités sobre prioridades nacionales, internacionales y económicas para establecer estrategias con ministros del gabinete individuales encargados de que las políticas se implementen en Whitehall. Desde el Número 10, aseguran que el nuevo sistema se inspira en la estructura utilizada para las negociaciones del Brexit y la respuesta a la emergencia sanitaria inicial ante la pandemia. Aunque, de momento, no ha dado más detalles.

+info. El 'plan Cummings' contra los funcionarios: un ejército de "frikis" en el gobierno de UK

-El comportamiento impredecible del inquilino de Downing Street no supone ahora un plus sino un símbolo de la gestión caótica ante una pandemia que día a día va mermando su autoridad

-Cómo hacer oposición sin gritar y subir en las encuestas: auge del nuevo líder laborista

-Tan solo lleva dos meses al frente del Partido Laborista, pero Keir Starmer, se ha convertido en el líder de la oposición más popular desde los tiempos de Tony Blair en los noventa

Jiménez Asensio: La (compleja) reforma de la Administración: Cuatro miradas clásicas

"El reformador no regula, crea las condiciones que permitirán el cambio; es decir, el nuevo orden de las cosas” (Michel Crozier, À contre-courrant. Mémoires, Fayard, 2004, p. 50)

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.- Los libros de Administración y Función Pública ocupan una parte de mi biblioteca profesional. Acopio de muchas décadas dedicado, entre otras cosas, a esos menesteres, Algunas veces, cuando he de preparar un artículo, conferencia o intervención, como es el caso, retorno a esas estanterías. Y siempre reparo en algunas monografías que, por distintas circunstancias, no abría desde hace años (a veces décadas). Como mañana mismo tengo dos intervenciones puntuales en sendas videoconferencias (o Webinars tan de moda en estas semanas de confinamiento), he “perdido” el tiempo reabriendo algunas obras que hacía tiempo no visitaba.

La organización del desgobierno (Ariel, 1984) de Alejandro Nieto es un clásico. El capítulo 5 de esta obra, dedicado a los funcionarios, sigue siendo de obligada consulta. No es, como dice el autor, la cuestión administrativa, sino una de sus cuestiones (o problemas). Y lo sigue siendo. Ya entonces decía su autor que habían perdido consideración social, que la legitimación de las oposiciones (en las que basaban su superioridad) había desaparecido. Mejor que no mire ahora. También afirmaba que los mayores atractivos que tenía hacerse funcionario eran el empleo estable y “la tolerancia en el servicio” (o el bajo nivel de exigencia). Hay más atractivos, al menos hoy en día. Pero ya son bastantes. Sobre todo si se mira al precipicio privado. Lo más relevante es que “el funcionario ya tiene resuelta su vida para siempre” (algo que puede resultar obsceno en estas circunstancias), y viven “atrincherados en sus privilegios y en la confianza de que, hagan lo que hagan, nada puede pasarles”. En ese microclima cultural, “las actitudes parasitarias se van extendiendo como un cáncer”, sobre todo cuando se llega al convencimiento de que el trabajo y el rendimiento son factores absolutamente intrascendentes en la carrera funcionarial”. Como bien decía el autor, “marginado el mérito, lo único que cuentan son las maniobras: políticas, sindicales, corporativas y aun simplemente individuales”. Así, “las oficinas públicas son un hervidero de conspiraciones”. Con la mirada siempre en la evolución histórica, y un perfecto análisis de la situación del momento, el profesor Nieto pone el foco en el punto exacto de los problemas, por mucho que su mirada a veces sea desgarradora y crítica hasta el extremo. El problema de aquella función pública de 1984 era su naturaleza invertebrada. Casi cuarenta años después, los problemas se han ido enquistando e, incluso, multiplicando. Bien es cierto que ya entonces el autor situaba a aquellos funcionarios individuales y responsables (“con sentido del deber”) como la pieza maestra que hacía sobrevivir esa caduca estructura burocrática. Igual que hoy en día. Y clamaba por la reforma, como seguimos haciendo ahora, con el mismo resultado: nadie se da por enterado. Estamos donde estábamos, con mucha más modernidad aparente (administración digital, gobierno abierto, transparencia, etc.). Miento: si soy honesto, debo decir que estamos peor. Por el tiempo transcurrido y la impotencia (EBEP, incluido) manifiesta de reformar nada.

También publicado en 1980 he repescado de mi biblioteca una breve obra que no abría desde hace décadas. Se trata de una magnífica entrevista que Redento Mori hace a Sabino Cassese, en un libro que lleva por título Servitori dello Stato (editado por Zanichelli, Bolonia). En esas páginas se habla mucho de la reforma administrativa y del papel de la política y de los funcionarios públicos en ella (entonces se estaba impulsando en Italia la reforma Giannini). A la pregunta de quiénes puede ser agentes del cambio o de la transformación administrativa, el profesor Cassese comienza citando a los propios empleados públicos, a los que –subraya- es necesario “interesarles al máximo en lo que hacen y cómo podrían cambiar la Administración Pública, estimulándoles para obtener mejores resultados”. Introduce luego al Parlamento como actor del cambio, sobre todo legislativo. Pero aquí es donde la reforma puede torcerse, puesto que en el Parlamento se sientan los partidos. Y, tal como indica el entrevistado, “los partidos no están interesados realmente en la reforma administrativa, porque ésta, en realidad, no les da rédito político” (inmediato). A pesar de que una reforma de la Administración es muy relevante políticamente, los partidos no la visualizan, porque consideran que es una cosa neutra. La solución estriba en hacerles ver que esa “reforma (debe ser) positiva y no un simple instrumento. Por tanto, que añada valor a la política y supere la secular “ineficiencia del aparato administrativo” italiano (también del nuestro). Además, Cassese, como agudo analista, sitúa el problema de la burocracia en su entorno sociológico: los empleados públicos son clase media (hoy en día en descomposición) y tienen percepción de su rol. Su trascendencia económica es importantísima (más aún en una situación de crisis tan devastadora como la que actualmente nos encontramos): “el primer servicio que la administración pública ofrece a la sociedad es ser un empleador intensivo”. Pero, cumplido ese papel, desatiende el resto: no gestiona adecuadamente el personal y hay un bajo nivel de disciplina interna. Además, la burocracia italiana de entonces, por su propia función vicarial, permanecía cerrada en su propio cascarón. Lecciones importantes que conviene recordar en estos momentos, sobre todo la escasa (o nula) percepción política de la necesidad de reformar la Administración. Cuarenta años después sigue siendo así entre nosotros. Lamentablemente.

Michel Crozier: “Todo sistema sobre el que no se interviene se degrada”

Otra autoridad indiscutible de la Administración Pública fue Michel Crozier. En dos de sus obras que acabo de recuperar de las estanterías, reflexiona sobre estos temas. De una de ellas tomo la cita del inicio de la entrada. Por su parte, en su imprescindible libro No se cambia la sociedad por decreto (INAP, Madrid, 1984), contiene algunas reflexiones que es necesario recuperar. La primera de ellas: “Todo sistema sobre el que no se interviene se degrada”. Más cuando “hoy (decía hace casi cuarenta años) se lucha menos por realizar algo que por imponer una imagen” (¡qué no será en el imperio de las redes sociales y de la comunicación!). Ya entonces Crozier incidía en la noción de cambio y en la necesidad de innovar en organización y gobierno ante la creciente complejidad. Pero de inmediato afirmaba: “no se cambia  por gusto, sino porque es necesario”. Pero, ¿cómo diseñar una estrategia de cambio? Su receta era muy sencilla y todavía aplicable, invirtiendo en tres ámbitos: en conocimientos; en hombres (personas); y en experiencia. Pero advertía de las falsas ilusiones: “El entusiasmo, desgraciadamente, no dura demasiado, y en absoluto remedia la incompetencia”. Hay que invertir en selección (de los mejores) y en formación. Recetas clásicas. Intervenir eficazmente en la sociedad requiere reformar la Administración. Una lección que se olvida.

 La Administración Pública sigue rigiéndose, decía, por lo que Tocqueville llamaba “doctrina dura, práctica muelle”. Muchas leyes, por lo común inaplicadas, y siempre vigencia de las excepciones. Su capítulo (“Abrir las élites”) es central. Algunos destellos: “La incapacidad para adaptarse e innovar (de la Administración) proceden en gran parte del carácter cerrado y monopolista de sus élites”. Unas élites estrechas (que ahora Macron quiere debilitar con una profunda reforma), que se caracterizan por el problema de la selección y por el maltusianismo de los cuerpos. En fin, como ya decía Jean Bodin en pleno siglo XVI, “no hay riqueza mayor que las personas”. Y si la Administración no las cuida, se empobrece. El vicio de todos modos está en la (mala) organización, aspecto frecuentemente abandonado: “la estructura actual de la autoridad tiene forma de nido de abeja, todo el mundo depende de todo el mundo, nadie manda y todos obedecen”.  Falla el sistema. Y nadie lo remedia.

El último libro es más reciente, aunque tampoco mucho. Trata de un reforma que salió adelante, aunque ha sido y es contestada. Tuvo atributos y límites. Pero interesa destacar solo algunos aspectos. La obra de Keraudren, la modernisations de l’Etat et le thatcherisme (Bruselas, 1994), es un magnífico recorrido por las reformas del Civil Service (en lengua española puede encontrarse una buena síntesis de este proceso en el libro de J. A. Fuentetaja Pastor …) desde la implantación del merit system tras el informe Northcote-Trevelyan de 1853, como respuesta política a la ineficacia administrativa entonces existente, hasta llegar a las reformas de la década de los ochenta del siglo pasado (no alcanza a las reformas de 1996 y posteriores, dada su fecha de edición). Lo más relevante de este libro es algo que con frecuencia en España no hemos entendido ni los profesionales, ni los académicos, ni tampoco los políticos: “El Public Management es una manifestación discursiva (un relato, como diríamos ahora) del personal político y no un discurso de los altos funcionarios; es un discurso nuevo sobre la Administración, pero nuevo sobre todo porque no es de la Administración”. Dicho de otro modo, es la política (como ya sucedió antaño en otras ocasiones en el Reino Unido) la que detecta e impulsa la necesidad de reformar la Administración para hacer mejor política. Y de este enfoque se beneficiaron tanto los gobiernos conservadores como los regidos por el laborismo. Ello no dejó de generar tensiones entre políticos y altos funcionarios, pero finalmente el modelo se impuso. Por una razón muy obvia: hubo voluntad política decidida. Poco después, en 1996, se reformó el Senior Civil Service (la función directiva), creando la estructura abierta. Allí la política sí comprendió que debía reformar la Administración Pública para disponer de un entramado organizativo-institucional del Civil Service más eficiente. Pues ello revertiría en unos resultados mejores de la política.

Al parecer ideas tan sencillas cuestan una eternidad que sean interiorizadas por nuestra clase política. Nuestros actuales líderes políticos, presumo que por razones de edad, no han leído a ninguno de estos “clásicos modernos”. Ellos se lo pierden. Gobernarían mejor. Y se despreocuparían algo (aunque fuera un poco) de lo inmediato, pues verían cómo estas reformas no sólo dan réditos electorales, sino que sobre todo mejoran las capacidades de gestión del poder público y los servicios a la ciudadanía. Mejoran la propia política. Desgraciadamente, aún siguen obrando igual. Abandonando lo sustantivo. Por mucho que trampeen, nunca habrá buena política gubernamental donde no hay buena Administración Pública. Lo dijo Hamilton hace más de doscientos años. Y sigue siendo una afirmación absolutamente vigente. Que se la vayan metiendo en la cabeza.

Andalucía: ¿meter mano a la Administración?

En un contexto de fragmentación política y debilidad gubernamental, lo normal es que asistamos a lo contrario de lo que se pregona: la repolitización de la alta Administración

“Los hombres del Norte, actúan; nosotros, charlamos”. (Santiago Ramón y Cajal, Charlas de café, Espasa Calpe/Gobierno de Aragón, 2000, p. 190)

Por Rafael Jiménez Asensio. Opinión de Vox Pópuli.- Ya está. El cambio de gobierno se ha materializado en Andalucía. Una vez sean nombrados sus miembros, tocará meter mano a la Administración Pública y a su (denso y extenso) tejido institucional. Quienes llegan vienen con la bandera de la manida “regeneración”, una idea que de tanto airearla ha visto difuminarse sus contornos. No será fácil regenerar lo que, en su fuero político interno, nadie quiere. Pero hay que vender ilusiones y esperanzas. Cambiar una cultura política de más de cuarenta años (por no decir de siglos) en un momento, se me antoja, complejo; cuando no imposible. Más aún si el partido que la tiene que liderar, quien dirige el Gobierno, no ha dado ni una sola muestra de profesionalizar la Administración Pública en los largos períodos que ha estado en el poder central o en los poderes autonómicos y locales.

Sin embargo, en el programa de gobierno pactado por las dos fuerzas políticas que estarán presentes en el Gobierno sí que se habla de “despolitizar la Administración Pública”. Tarea hercúlea. Para comenzar, el perímetro de esa despolitización se achica por sus propios promotores (lo que es viva muestra de que las cosas no son tan fáciles), pues no alcanza ni a los enfáticamente denominados “altos cargos” (una categoría propia de nuestra fauna política hispana) ni obviamente al personal eventual (al que nadie quiere renunciar, aunque todos dirán que lo reducen). Una despolitización, por tanto, blanda o autocomplaciente. Nada que ver con lo que se ha hecho en otros países a los que nos gusta (o nos gustaba) mirar por encima del hombro: Chile o Portugal. Allí, tomando como modelo los sistemas de alta Administración de “los países del Norte”, las estructuras directivas de primer y de segundo nivel (Direcciones Generales/Subdirecciones Generales) se reclutan por medios profesionales y por libre concurrencia.

El PP no ha dado ni una sola muestra de querer profesionalizar la Administración Pública, ni en el poder central, ni en los poderes autonómicos o locales

Se habla de despolitizar otros espacios. Y en el programa citado se recurre siempre, en primer lugar, al sector público institucional. Ni qué decir tiene que ese ámbito de poder paralelo está plagado de clientelismo, pero tanto allí como aquí o en cualquier otro lado de la geografía de este país, da igual donde se mire. Al personal de esas empresas públicas (fundaciones, consorcios y otras entidades) no lo tocarán, pues la estabilidad en el empleo del sector público (da igual cómo se haya obtenido) es materia sagrada. Por tanto, tendrán que limitar la regeneración a sus cúpulas directivas, donde la máquina de cortar cabezas actuará sin piedad. El problema surge de inmediato. Y no es otro que a quién poner y cómo. No hay reglas normativo-institucionales que faciliten una transición ordenada, como tampoco existe una estructura institucional independiente (como la hay en Portugal) que pueda llevar a cabo un proceso de reclutamiento y acreditación de competencias profesionales de los diferentes candidatos si se abriera un proceso competitivo. Inventar eso no es cosa de unos días ni de pocas semanas, menos aún ponerlo en marcha de forma eficiente. Y recurrir a “empresas cazatalentos” puede ser externalizar un tema hartamente sensible sin muchas garantías y con elevados costes. La tentación de seguir como estábamos será muy elevada. Al menos, “transitoriamente”; es decir, para siempre.

Lo mismo cabe indicar del personal empleado público de libre designación, que se cuantifica en más de dos mil efectivos. ¿Qué hará el nuevo Gobierno con los libremente designados?; ¿utilizará la receta del libre cese y su reposición por otros funcionarios también libremente designados?; ¿acudirá a transformar las libres designaciones en puestos de provisión por concurso?; ¿es esta última una solución razonable, ágil y operativa para cubrir puestos directivos en la Administración autonómica?; ¿o pretenderá construir (algo que todavía en España ningún nivel de gobierno ha hecho de forma efectiva: crear una auténtica dirección pública profesional? Aquí la máquina de cortar cabezas será más templada en su aplicación temporal, pero igualmente implacable. Se hará, como siempre se hace, poco a poco, sin que “apenas se note”, aunque el resultado final sea igualmente demoledor.

Al personal de fundaciones, consorcios y otras entidades no lo tocarán, pues la estabilidad en el empleo del sector público es materia sagrada

Las preguntas están en el aire. Pero las respuestas, a mi juicio, son muy sencillas. Salvo que se quiera edulcorar el panorama del clientelismo con medidas cosméticas, cualquier decisión política sobre la profesionalización de la Administración Pública pasa por un cambio cultural de amplio calado (sobre todo, aunque no solo, de cultura política y sindical, también corporativa), una articulación de medidas que formen un programa ambicioso de reformas y, en fin, su traslación al marco normativo mediante leyes que aboguen por la transformación real y efectiva de la alta Administración Pública. Nada de eso se barrunta en el horizonte, sobre todo porque cuando los gobiernos se apoyan en mayorías nada homogéneas en cuanto al cumplimiento de esos objetivos o en coaliciones cosidas con hilo fino (pero de una fragilidad parlamentaria manifiesta), llevar a cabo reformas estructurales como la que aquí se recogen no pasa de ser un pío deseo. Que se lo pregunten al Gobierno central.

En un contexto, en el que ya estamos sumidos (y del que no parece que vayamos a salir a corto o medio plazo), de polarización política, fragmentación creciente y debilidad gubernamental manifiesta, sin posibilidades efectivas de construir transversalidad, así como de estructuras de gobierno volátiles, para las que superar los años naturales de mandato se convierte en actos de heroicidad política, lo más normal es que se produzca un efecto contrario al querido: el de la repolitización permanente de las estructuras gubernamentales y de la alta Administración con un constante vaivén de cambios (“poltronas calientes”, las he denominado en otro lugar) y con el entierro anunciado de la continuidad de las políticas públicas (o, peor aún, el bloqueo absoluto de estas y de cualquier reforma), así como con la continuidad intuyo que disfrazada (para que parezca que todo cambia, aunque todo siga igual) del mismo sistema que siempre ha pervivido bajo un manto de apariencias de cambio. Son muchos siglos de pesado legado histórico cómo para que una fuerza política en posición vicarial pueda hacer algo más que cambiar el decorado. Sin consensos amplios, fuertes y estables, nada de eso se conseguirá. Y, hoy por hoy, eso es un sueño inalcanzable para la política española, sea cual fuere el rincón territorial en el que este problema se plantee. No solo allí

El INAP convoca unas Jornadas de reforma de la Administración dentro de la Semana de la Administración Abierta 2018.

Las Jornadas se celebrarán en Madrid del 7 al 11 de mayo de 2018 dentro de la Semana de la Administración Abierta 

El objetivo de las Jornadas es fijar criterios y objetivos para las nuevas reformas que deba acometer la Administración española, sobre el análisis de las reformas acometidas en los últimos años tanto en España como en los países de nuestro entorno.

Las Jornadas se desarrollarán en mesas redondas o paneles de expertos, en los que cada uno de sus miembros hará una breve exposición sobre un tema concreto. Tras las intervenciones, se abrirá un debate en el que podrán participar los asistentes con sus preguntas o comentarios.

Lugar: Aula Magna del Instituto Nacional de Administración Pública y aulas del Colegio de Médicos de Madrid, con entrada por la sede del mismo Instituto, calle Atocha número 106.

 Programa:

 7 DE MAYO, Lunes : Aula Magna del INAP (calle Atocha 106, Madrid)

·         17:00-17:30 h. INAUGURACIÓN DE LAS JORNADAS

·         17:30-19:30 h. ANÁLISIS DE LAS REFORMAS MÁS RECIENTES

8 DE MAYO, Martes : Pequeño Anfiteatro del Colegio de Médicos (entrada por el INAP, calle Atocha, 106)

·         17:00-19:30 h. EMPLEO PÚBLICO Y REFORMA ADMINISTRATIVA: PERSPECTIVAS DE FUTURO.

9 DE MAYO, Miércoles: Sala Jiménez Díaz del Colegio de Médicos (entrada por el INAP, calle Atocha, 106)

·         16:30-17:30 h. TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN

·         17:30-18:30 h. SIMPLIFICAR LA ADMINISTRACIÓN

·         18:30-19:30 h. ACERCAR LA ADMINISTRACIÓN AL CIUDADANO

10 DE MAYO, Jueves: Pequeño Anfiteatro del Colegio de Médicos 

·         16:30-17:30 h. EL TERCER PLAN DE GOBIERNO ABIERTO DE ESPAÑA

·         17:30-18:30 h. EDUCACIÓN Y  GOBIERNO ABIERTO

·         18:30-19:30 h. ADMINISTRACIONES TRANSPARENTES

11 DE MAYO, viernes: Pequeño Anfiteatro del colegio de Médicos 

·         09:45–11:30 h. LOS RETOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA ADMINISTRACIÓN Y SUS PLANES PARA LOGRARLA

·         12:00–13:45 h. LA ADMINISTRACIÓN DIGITAL EN EUROPA Y LOS RETOS DEL MERCADO ÚNICO DIGITAL 

·         13:45–14:05 h. Clausura

La asistencia es libre y gratuita hasta completar el aforo

Hacienda va a por los enchufados de las diputaciones

"El Gobierno se ha propuesto también establecer una tabla salarial para los cargos públicos, con el fin de acabar con la “discrecionalidad exagerada” que existe en la fijación de estas remuneraciones"

Revista de prensa. El Confidencial Digital.- El Gobierno ha anunciado que va a implantar un nuevo plan de impulso y transformación de la Administración Pública para 2017-2019, que implicará ya un ahorro de 900 millones durante el próximo año. Pero Hacienda no ha concretado donde aplicará el recorte: el mayor ajuste irá contra los “enchufados” de las diputaciones.

El Gobierno anuncia una reforma de las AAPP

Según ha podido saber El Confidencial Digital por fuentes conocedoras de los planes del Gobierno, la nueva vuelta de tuerca a la reforma de la administración local conllevará rebajas en las plantillas de asesores y personal eventual (no de funcionarios) en estos organismos.

En Hacienda admiten que la medida es “un gesto a Ciudadanos”. El PP no cede en cuanto a su demanda de la supresión las diputaciones, cuya eliminación había marcado Albert Rivera como prioritaria, pero en cambio acomete una reducción significativa del llamado “gasto político”, es decir, cargos y sueldos para ex dirigentes de los dos grandes partidos hasta ahora en el poder colocados en esos organismos.

3.000 asesores se encuentran en el disparadero

Las fuentes a las que ha tenido acceso ECD aseguran que técnicos del Ministerio de Hacienda que están elaborando el borrador de la reforma revisan ahora la situación de casi 3.000 asesores del ámbito local, para decidir sobre su continuidad o no en los cargos que ocupan ahora mismo en diputaciones de toda España. El objetivo es ahorrar más de 700 millones de euros en gastos.

El Gobierno se ha propuesto también establecer una tabla salarial para los cargos públicos, con el fin de acabar con la “discrecionalidad exagerada” que existe en la fijación de estas remuneraciones. “No es razonable que un alcalde o un asesor cobren más que el presidente del Gobierno”, argumentan en Hacienda.

Cada provincia está dividida en partidos judiciales, que agrupan a varios municipios y, según los sufragios obtenidos, se les asigna un número de diputados. En total hay 1.040 diputados provinciales, a los que hay que sumar 155 consejeros insulares, según datos del Ministerio del Interior.

Habrá que argumentar las contrataciones a dedo

Fuentes conocedoras del borrador de la reforma explican que, a partir de ahora, se pretende dar más carrera profesional a los funcionarios que ya forman parte de la Administración. Se tendrán que ocupar de las funciones que hasta ahora desempeñan los asesores.

También se prevé obligar a seguir criterios homogéneos para la elección del personal eventual, debiendo justificar debidamente las contrataciones a dedo de cargos de confianza.

Esto significa que, cuando no se encuentre el perfil requerido en el seno de la Administración Pública, se podrá buscar fuera, pero justificando una experiencia y una cualificación de ese personal que no está en la Administración.

Así las cosas, se establecerá que los puestos que sean de directores generales para abajo deban ser cubiertos por funcionarios, mientras que sí podrían ser cargos de confianza un jefe de gabinete o un responsable de prensa.

Los asesores de los ministerios están identificados

El Gobierno defiende que en la Administración central, en cambio, sí existe algo más de claridad, y además el número de asesores está limitado por Ley. Según los datos que se ofrecen en el Portal de Transparencia, el conjunto de asesores en Presidencia y los diferentes ministerios superaba ligeramente el centenar de personas en 2013, que es cuando se produjo la última actualización de datos.

Se trata de una cifra muy pequeña, si se compara con los hasta 20.000 que figuran en todo el país. Se concluye que la mayor parte de estos expertos, colaboradores, ayudantes y demás nombres bajo los que están ocultos los asesores, se encuentran en las diputaciones y otros entes públicos de menor tamaño.

Empleados públicos en las diputaciones denuncian que, bajo el epígrafe “asesor de Servicios Generales y Órganos de Gobierno”, se ha colocado a muchos ex alcaldes. Para ellos se han negociado pactos en ayuntamientos y la recolocación de candidatos que no han sido capaces de ganar en las urnas, premiados con un sueldo de una diputación.

Con esa iniciativa, Hacienda pretende poner límite al número de trabajadores eventuales que puede contratar una diputación, de modo que sea proporcional con su plantilla de funcionarios y responsables políticos.

Ahora -advierten- hay organismos con más asesores o personal de libre designación que número de diputados provinciales.