La promoción interna no ampara consolidaciones encubiertas

"No es nuevo que la negociación de la promoción interna ( la cosa nostra) es un caldo de cultivo para la experimentación y para la paz social, donde tanto patronal como sindicatos están interesados"

Por José Ramón Chaves. delaJusticia.com blog.-  Eso es lo que afirma la Sala Tercera del Tribunal Supremo en una recientísima sentencia. La promoción interna de los funcionarios tuvo inmenso protagonismo en las últimas décadas y aunque ahora están suspendidas transitoriamente, es fácil pronosticar que reverdecerán en breve en lo que será una  "explosión promocional", pues la función pública actúa por ciclos y tras este lapso crítico, el levantamiento presupuestario irá acompañado de las legítimas reivindicaciones de promoción interna.

Pues bien, para aviso de navegantes, la reciente Sentencia de la Sala tercera del Tribunal Supremo de 12 de abril de 2021 (rec.2305/2019) aborda la siguiente cuestión de interés casacional: qué función tiene en los procesos de promoción interna la negociación colectiva respecto del ejercicio de las potestades de autoorganización de las Administraciones y qué requisitos se pueden establecer para participar en un proceso de promoción interna vertical que sean compatibles con los  artículos 14  y  23 de la Constitución .

 El telón de fondo de la sentencia consiste en una convocatoria de promoción interna del grupo D al C, de la Universidad de Burgos, que fruto de la negociación colectiva, reserva la participación exclusivamente a los funcionarios que ocupasen determinados puestos de trabajo con el fin de facilitarles el acceso y evitar supuesta discriminación retributiva. Lógicamente, los funcionarios del grupo D que no ocupaban esos puestos recurrieron.

Lo importante de esta sentencia no es el caso particular, sino que sienta criterios generales de validez universal.

Primero recuerda la singular naturaleza de la relación funcionarial:

La relación funcionarial es estatutaria, esto es, regulada normativamente tal y como prevé el  artículo 103.3 de la Constitución  en relación con el  artículo 9.1 del EBEP . Esa naturaleza normativa o estatutaria contrasta con la regulación de la relación laboral, en cuyo sistema de fuentes sí se insertan expresamente los acuerdos entre trabajador y empleador, ya sean individuales o colectivos (cfr.  artículo 3 del Estatuto de los Trabajadores , texto refundido aprobado por Real Decreto-legislativo 272015, de 23 de octubre).

Después señala la que fue novedosa introducción de la negociación colectiva en la esfera de funcionarios:

A partir de la ratificación por España de los Convenios 151 y 154 de la Organización Internacional del Trabajo de 1978 y 1981 respectivamente, más con la Ley 9/1987, de 12 de junio, de Órganos de Representación, Determinación de las Condiciones de Trabajo y Participación del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas, y, en fin, con el vigente EBEP, se incorporan al ámbito funcionarial institutos propios de las relaciones laborales. Es el caso de la negociación colectiva o el planteamiento de conflictos colectivos de trabajo (cfr.  artículo 15 del EBEP ), lo que se predica de todo el empleo público y no sólo del personal laboral al servicio de las Administraciones Públicas. A estos efectos el  artículo 31.2 del EBEP  entiende por negociación colectiva el derecho de los empleados públicos, ejercido colectivamente, para negociar la determinación de sus condiciones de trabajo; ahora bien, al incidir tal instrumento en una relación de servicios de naturaleza estatutaria, como es la relación funcionarial, tal derecho debe ejercerse con sometimiento al principio de legalidad (cfr.  artículo 33.1 en relación con el    artículo 37.1 del EBEP ).

A continuación señala las materias susceptibles de negociación tal y como las define el legislador:

Dentro del listado de las materias susceptibles de negociación que relaciona el  artículo 37.1 del EBEP , su apartado c) prevé que serán negociables «las normas» que fijen los criterios generales en materia de carrera, sistemas de clasificación de puestos de trabajo, y planes e instrumentos de planificación de recursos humanos, lo que implica una especialidad de la participación dentro del procedimiento de elaboración normativa en general. La referencia a los planes e instrumentos de planificación como materia negociable alcanza a la promoción profesional [cfr.  artículo 69.2.d) del EBEP  ], lo que, a su vez, concreta el apartado e) que prevé como materia de negociación »  la regulación y determinación concreta, en cada caso, de los sistemas, criterios, órganos y procedimientos de acceso al empleo público y la promoción profesional  «.

Señala los límites de la negociación:

Tratándose de la promoción interna -y que supone un cambio de cuerpo o escala- esa determinación concreta de las condiciones para su ejercicio, que es lo negociable, debe ajustarse a los límites que prevé el EBEP: que se efectúe mediante un proceso selectivo, que se ajuste a los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad más los del  artículo 55.2 del EBEP  (  artículo 18.1 del EBEP  ); que se ostente la titulación exigible para el ingreso al cuerpo o escala al que se promociona y antigüedad de al menos dos años desde el que se promociona. A esos límites se añade lo que prevean las leyes de la Función Pública sobre los sistemas de promoción interna (cfr.  artículo 18.2  y  3 del EBEP ), en este caso, el  artículo 71 de la Ley 7/2005, de 24 de mayo, de la Función Pública de Castilla y León .

Finalmente, censura en el caso, que pueda acometerse una promoción interna vertical y ad personam, sin que la aprobación de una Relación de Puestos de Trabajo pueda verse comprometida por lo pactado en la negociación colectiva (“la fuerza vinculante de ese acuerdo respecto de lo litigioso en casación es limitada pues no podía contemplar la posterior reforma de la relación de puestos de trabajo”), pues ratifica el criterio de la sentencia recurrida:

Y concluye con lógica que más que unas pruebas de promoción interna vertical, se está ante un proceso de consolidación en el puesto de concretos funcionarios del subgrupo C1 que tras la nueva relación de puestos de trabajo ya ocupan plazas de asignación indistinta a funcionarios del subgrupo A2 y C1. Tal realidad colisiona con la idea de generalidad que se predica de la promoción profesional interna vertical.”

Además comparte la perplejidad de la sentencia recurrida de "que superasen la prueba todos aquellos que ocupaban esos puestos «barrados», realidad que no se cohonesta con la idea de un proceso selectivo competitivo sujeto a criterios de igualdad, mérito y capacidad.”

Finalmente aprecia una diferencia de trato y confirma el acierto de que:

"la sentencia concluya que se trata de un proceso de consolidación encubierto que, bajo la apariencia de una prueba general y objetiva de promoción, da preferencia a un dato como es el puesto ocupado y al nivel a él asignado, lo que acaba beneficiando a unos concretos funcionarios en perjuicio de otros en su misma situación estatutaria.”

Quizá muchos digan aquello de Eclesiastés, “nada nuevo bajo el sol”, y precisaré que a mi juicio no es nuevo, desde cuatro ángulos distintos:

-No es nuevo que la normativa constitucional y legal imponen mérito, capacidad e igualdad.

-No es nuevo que frecuentemente las negociaciones colectivas exploran los límites hasta el plus ultra, para buscar soluciones pragmáticas a problemas de plantillas, sacrificando el mérito, capacidad e igualdad.

-No es nuevo que la negociación de la promoción interna ( la cosa nostra) es un caldo de cultivo para la experimentación y para la paz social, donde tanto patronal como sindicatos están interesados.

-No es nuevo tampoco que cuando tales “promociones internas” benefician de forma generalizada, nadie se entera del aligeramiento de pruebas ni de la reserva de plazas, y lo que es más preocupante, nadie de “dentro de la casa” las impugna ( bien porque se beneficia o bien porque no quiere problemas) y nadie de “fuera de la casa” las impugna (porque no existe acción pública y carecería de legitimación).

O sea, que bien están las sentencias del Tribunal Supremo que recuerdan el sendero de los principios constitucionales, pero mejor estaría la responsabilidad de las Administraciones públicas para ajustarse a las reglas del juego, aunque no es ningún juego el mérito, la capacidad, la igualdad.

 No son tiempos fáciles. Ya me ocupé del orgullo y supervivencia del funcionario en  Ser funcionario en tiempos difíciles (Wolters Kluwer, 2019)

El teletrabajo en la administración local: un camino por recorrer

"La negociación colectiva debe ser el espacio natural para regular esta materia porque es donde hay un mayor conocimiento de la organización y de las necesidades del personal"

Por  Alfonso Esteban Miguel. IDL-UAM.  -  El teletrabajo en la administración local había dado tímidos avances en los últimos años. Sin embargo, ha sido en la empresa privada donde se había apostado más fuerte por esta forma de trabajo, aunque tampoco su implantación se hizo de forma global. Los mayores progresos se habían producido en las grandes empresas y en sectores concretos como la banca, los seguros o las telecomunicaciones.

La estructura de la Administración no había permitido hasta el momento un cambio en la forma de trabajar que sí permitía la revolución de las nuevas tecnologías. Alguna administración de manera aislada había comenzado a dar pasos en este sentido, pero con un horizonte a medio o largo plazo. Sin embargo, todo esto cambió con la pandemia provocada por la COVID-19. Las medidas impuestas para limitar la circulación de personas con el objetivo de frenar la expansión del virus obligaron a que una gran parte de los empleados públicos y de los trabajadores en general tuvieran que prestar sus servicios a distancia sin acudir de manera presencial a su puesto de trabajo. Se evidenció muy pronto que era necesaria una mayor regulación de un fenómeno que se ha producido de manera brusca, pero a la vez se ha convertido en una forma de trabajar que se irá consolidando incluso cuando se recupere la normalidad.

Así, el interés por el teletrabajo se ha intensificado en el último año en la Administración y se han producido avances en su normativa. En concreto, la regulación específica del teletrabajo como forma de trabajo se ha llevado a cabo en septiembre de 2020 a través del Real Decreto-ley 29/2020, de 29 de septiembre, de medidas urgentes en materia de teletrabajo en las Administraciones Públicas y de recursos humanos en el Sistema Nacional de Salud para hacer frente a la crisis sanitaria ocasionada por la COVID-19, que introduce un nuevo artículo 47.bis al Estatuto Básico del Empleado Público (en adelante EBEP). Dentro del capítulo V “Derecho a la jornada de trabajo, permisos y vacaciones” y seguido del art. 47 que regula la jornada de los funcionarios públicos, se regula el teletrabajo. Se define el teletrabajo como “aquella modalidad de prestación de servicios a distancia en la que el contenido competencial del puesto de trabajo puede desarrollarse, siempre que las necesidades del servicio lo permitan, fuera de las dependencias de la Administración, mediante el uso de tecnologías de la información y comunicación”. Para esta modalidad de trabajo se requiere autorización expresa y tendrá carácter voluntario y reversible. Además, se establece que la Administración tendrá que proporcionar y mantener los medios tecnológicos necesarios para la actividad. Como se puede apreciar, es una regulación de mínimos que deja margen a la aprobación de normas de desarrollo, que deberán ser objeto de negociación colectiva.

Es necesario apuntar que en el apartado 5 del artículo 47.bis se establece que “el personal laboral al servicio de las Administraciones Públicas se regirá, en materia de teletrabajo, por lo previsto en el presente Estatuto y por sus normas de desarrollo”. Con esta previsión se evitan posibles confusiones por la diferente naturaleza jurídica del empleado público y la dualidad de regímenes jurídicos. En cambio, todo el personal que preste servicios en entidades públicas o privadas que pertenezcan al sector público pero que no tengan la consideración de Administraciones Públicas se regirá por la regulación recogida en el Estatuto de los Trabajadores.

Como he adelantado, la regulación del EBEP permite un gran margen para la negociación de las bases del teletrabajo en las distintas administraciones y organismos. La negociación colectiva debe ser el espacio natural para regular esta materia porque es donde hay un mayor conocimiento de la organización y de las necesidades del personal.

En este sentido, ya se están viendo los primeros avances de frutos negociales. Así, el pasado lunes 12 de abril se anunció la ratificación de un acuerdo en la Mesa General de Negociación de la AGE donde se dan los primeros pasos para implantar las bases de la regulación del teletrabajo.

También se han producido acuerdos en el ámbito local, incluso anteriores a la publicación de la modificación del EBEP. Es el caso del Ayuntamiento de Madrid, el 22 de septiembre de 2020, se publicó en el BOAM el Acuerdo de 17 de septiembre de 2020 de la Junta de Gobierno de la Ciudad de Madrid por el que se aprueba el Acuerdo de 8 de septiembre de 2020 de la Mesa General de negociación de Empleados Públicos del Ayuntamiento de Madrid y sus organismos Autónomos de criterios para la prestación de servicios en régimen de teletrabajo en el Ayuntamiento de Madrid.

Sin duda, el teletrabajo aporta numerosos beneficios tanto a la organización, como al personal. Flexibilidad, dinamismo, reducir costes de desplazamiento y con ello beneficios medioambientales son algunos de ellos. Sin embargo, como todo, el teletrabajo también tiene dos caras de la misma moneda. Es necesario realizar una gran inversión en tecnología, modificar ciertos procedimientos y sobre todo formar al personal. Hay que recordar que la estructura de personal de los entes locales está envejecida y ello puede ser un problema a la hora de implantar ciertas modificaciones. Habrá que tener en cuenta estas y otras cuestiones que puedan generar disfunciones en el sistema de teletrabajo a la hora de diseñar su implantación, y también proponer procedimientos de evaluación y revisión si fueran necesarios.

Otra de las cuestiones problemáticas que trae consigo el teletrabajo es la introducción de este sistema en municipios de tamaño mediano o pequeño, con una menor capacidad de inversión. Por ello, es necesario crear estrategias que impidan la evolución del teletrabajo en la administración local en dos o, incluso tres velocidades.

En síntesis, hay todavía mucho por hacer para que el teletrabajo sea una realidad en todas las administraciones locales, como forma de trabajo que genere beneficios para todas las partes implicadas. Es necesario implantar estrategias globales y potenciar las inversiones que lleven a una administración local moderna y sostenible en su conjunto. En este sentido, el teletrabajo tiene que ir unido necesariamente a la digitalización de la administración local. Este es uno de los objetivos del plan “España digital 2025” anunciado por el Gobierno donde se integran reformas estructurales y una gran inversión, en buena parte financiada por el Plan de Recuperación Next Generation EU.

A partir de Mayo. La estrategia municipal de Recursos Humanos tras la crisis sanitaria

Otro post de actualidad: 10 puntos débiles de la Administración pública española que nos están perjudicando en esta crisis. Por Víctor Almonacid . Nosoloaytos blog

Por Javier Cuenca Cervera*. Nosoloaytos blog de Víctor Almonacid.  ¿Será igual la gestión local tras el estado de alarma? Tenemos pocas certidumbres sobre cuál será la nueva normalidad, más allá de la entrada en una crisis económica de un alcance aún por calibrar y de una pavorosa destrucción de empleo. Sabemos sin embargo que los cambios en los modos y maneras de gobernar siempre siguen a las conmociones sociales que suponen las crisis[1]. Por ello, desde la hipótesis de que la evolución económica tras el estado de alarma sea coyuntural y la afección al déficit y la deuda no obligue al recurso habitual de “ajustes sin reforma” en terminología de Jiménez Asensio[2], pretendo plantear unas reflexiones sacando conclusiones de las lecciones aprendidas, que junto a las muestras individuales de compromiso del personal empleado público han evidenciado la falta de músculo organizativo. Los gestores dedicados al empleo público debiéramos ser capaces de “pedir la pelota” ayudando a definir políticas de personal que hagan posible tanto los planes de acompañamiento a la recuperación económica y social como de contingencia ante un eventual rebrote, teniendo presente que los servidores públicos y los sistemas para gestionarlos son un elemento esencial de una gobernanza pública efectiva.[3]

1.- Hay que poner el foco en las capacidades organizativas: el talento y la transformación digital como prioridades. Desde nuestra responsabilidad creamos valor público incorporando a las personas con el conocimiento y las destrezas necesarias para proporcionar bienes públicos críticos, como la protección y la seguridad pública, la inclusión y la atención social. También las capacidades de regulación ante un entorno complejo e incierto, que ha sustituido a un paradigma, el burocrático, ya desaparecido definitivamente.

Son previsibles medidas de contención del gasto público. Y este escenario será paralelo a la necesidad de asignar recursos a los ámbitos de la gestión municipal que durante un tiempo prolongado estarán en situación “de trinchera” permanente. Debemos primar la eficiencia en el gasto y la optimización de los efectivos existentes, mediante una planificación de la gestión, global, en la consideración de la organización municipal e integral en las medidas, alineando la incorporación de nuevos efectivos, reorganización de los existentes, formación, tiempo de trabajo y política retributiva  en un marco superior al del presupuesto anual, sobre la base de diagnósticos sobre vulnerabilidades y tendencias del entorno. El poco transitado artículo 69 del EBEP proporciona una buena guía metodológica a este fin, sin olvidar otros anclajes normativos como los planes de personal de la Adicional 21ª de la Ley de Medidas de la Función Pública o el art. 2º del Real Decreto 364/1995, de 10 de marzo.

El reclutamiento y la selección estratégica son ámbitos prioritarios. La jubilación de las cohortes reclutadas en los ochenta nos otorga margen de actuación. Hay que convertir el proceso de elaboración de las Ofertas de Empleo Público (OEP) en un proceso relevante, evitando reclutar plazas para una Administración en mutación. Las OEP deberán ser confeccionadas proyectando periodos de 3 años, el de la caducidad contemplada por el EBEP, sin perjuicio de su aprobación anual. Esta programación de efectivos es la que hará posible incorporar el talento que demanda la transformación digital, en un escenario donde la tasa de reposición volverá a cobrar protagonismo. En términos de conocimiento hay que aumentar los perfiles STEM (científicos, técnicos, ingenierías y matemáticas), pero también personas con destrezas cruciales como el razonamiento crítico y capacidades de análisis y síntesis, con actitudes favorables a la innovación, lo que demanda un enfoque distinto en la selección, y cuya concreción, en sus contenidos y configuración organizativa y procedimental excede el alcance de esta reflexión de urgencia.

Debemos privilegiar la incorporación de talento con conocimientos y destrezas de las que carecemos, no perdiendo más tiempo del deseable en la ficción de procesos “blandos” de selección. No debemos confundir consolidación o estabilización con nuevos efectivos. Tampoco debiera hacerlo el legislador básico que debe fijar criterio para hacer posible la estabilidad de las plantillas públicas, conciliando los intereses de quienes llevan un periodo prolongado trabajando y también de aquellos que aspiran a formar parte del servicio público. No hay políticas de personal creíbles hacia las personas que en ellas trabajan sin afrontar este endemismo de nuestras administraciones que precariza no solo las plantillas sino la calidad del servicio. Europa nos ha recordado este mes de marzo que padecemos un nivel de temporalidad impropio para un país desarrollado. Y la respuesta profesional de los colectivos afectados, en especial el sanitario, pero también el de seguridad e intervención social,  ha hecho más intolerable este rasgo estructural de nuestro empleo público, del que conviene ser consciente para evitar prácticas que vuelvan a reproducirlo.

Mejorar nuestras capacidades implica acelerar la transformación digital. La crisis nos ha pillado con el pie cambiado. En palabras de Víctor Almonacid, para cumplir el reto de la administración electrónica “sólo” hemos necesitado de una pandemia[4]. Y este cambio requiere plantearse la organización interna. En primer lugar, definiendo con criterios organizativos la implantación del teletrabajo. La previa definición de objetivos de los puestos y sus resultados –los “entregables”- son el presupuesto de su adecuada puesta en práctica. Debemos empezar mediante ensayos acotados que nos permitan aprender. Al objetivo de la digitalización deben acompasarse las políticas de personal, mediante planes específicos que deben aprobarse conjuntamente.

2.- Simplificar los instrumentos de gestión es imprescindible. Mejorar los procesos de personal requiere atender a las herramientas mediante las que clasificamos, encuadramos, retribuimos y asignamos tareas. En estos momentos debemos priorizar las intervenciones estructurales relativamente sencillas cuyo impacto permita dar respuesta a las necesidades del servicio.

Simplificaremos las barrocas estructuras de categorías de nuestras plantillas (escalas y subescalas, clases, plazas) para evitar la cristalización de silos burocráticos y la mentalidad defensiva asociada. Apostaremos por una estructura sencilla de puestos-tipo y afinaremos sus mecanismos de actualización para permitir su adaptación puntual. Pensaremos la gestión de personal en términos de tareas y de sus perfiles necesarios. Elaboraremos perfiles normalizados de conocimientos, destrezas y actitudes que incluyan las competencias digitales, basándonos en el Directorio de Competencias Digitales (DIGCOMP) de la Comisión Europea[5]. Los criterios de validez de los instrumentos jurídicos serán la flexibilidad y la orientación al servicio que posibiliten.

Simplificar los sistemas de gestión para hacer posible un reclutamiento y una movilidad interna más ágil, evitará el recurso a los atajos para la flexibilidad que proporcionan unos efectivos precarios. Al mismo tiempo nos permitirá alinear la formación con las necesidades del servicio, mediante los ámbitos funcionales de puestos de trabajo.

3.- Debemos repensar la negociación colectiva pública. Los dos puntos anteriores necesitan de la negociación. El diálogo social deberá plasmarse en unos contenidos que se focalicen en las necesidades públicas, en la calidad del servicio y cómo hacerla posible. Necesitamos una negociación colectiva inteligente, sensible al contexto, que priorice el fortalecimiento institucional del servicio público.

Hay que negociar cómo proteger mejor a nuestras plantillas. Si algo ha evidenciado la crisis sanitaria es la centralidad de una adecuada gestión preventiva de la seguridad y salud en el trabajo, atenta al bienestar físico y psicológico de sus trabajadores. Asegurar su compromiso hace imprescindible que cuente con la seguridad de que cuenta con el equipamiento individual y colectivo de protección oportuno, así como con la formación necesaria.  Hay que poner al día los planes de prevención de riesgos laborales, integrando en ellos tanto la plantilla directa como la indirecta, dando a este ámbito de la gestión la relevancia que merece, actualizando las evaluaciones de riesgos, los planes y las guías orientativas, acotados para los colectivos más sensibles, los de atención al público y relación con la ciudadanía.

En tanto a escala nacional tenga lugar un más que aconsejable “III Acuerdo para el Empleo Público”, con un Ministerio de Política Territorial, una Federación de Municipios y unas organizaciones sindicales más representativas conscientes del desafío, las Mesas Generales de Negociación de cada entidad local deberán debatir planes de recursos humanos que, además de las prioridades apuntadas saquen conclusiones a partir de la experiencia de los servidores públicos ante la crisis, negocien el tratamiento a dar, en términos retributivos y de jornada, de los efectivos a los que se ha exigido mayor dedicación y que además, negocien planes de contingencia futura que incluyan mecanismos de refuerzo y movilidad funcional y ordenación flexible, y eventualmente mediante una gestión eficiente del tiempo de trabajo mediante cuadrantes irregulares, en función de la demanda de servicio, algo perfectamente posible ya mediante una lectura atenta de normas como el artículo 47 del EBEP, la Adicional 144ª de la Ley de Presupuestos para 2018 o la Resolución de la Secretaría de Estado de Función Pública de 28 de febrero de 2019 sobre jornadas y horarios de trabajo.

4.- Debemos recordar el papel de la comunicación interna. Que incluye el derecho de la plantilla a tener instrumentos de comunicación en los que su propio empleador les informe, transmitiendo seguridad y confianza,. Y que también les motive No cabe la delegación, otros canales son legítimos en tanto que articulan la pluralidad. Pero no son los oficiales. Por tanto hay que definir estrategias al respecto.

Hay que liderar a nuestras propias plantillas en este escenario y lo haremos de manera creíble, actualizando el campo semántico de la gestión pública democrática: no somos una “empresa”; tampoco fuente de empleos “en propiedad” que, si acaso, lo son de los ciudadanos. Y el servicio público profesional es un instrumento para materializar los derechos de ciudadanía. La previsible crisis aconseja anticipar estrategias tendentes a resignificar el trabajo profesional en los servicios públicos por lo que es imprescindible poner en práctica una suerte de “giro deontológico” en la gestión del empleo público. Los valores son guías de comportamiento. Y estimuladores de la motivación más relevante en el trabajo: la intrínseca. No hay mejor motivador que la conciencia de un trabajo con sentido, con significado.

5.- Necesitamos mejorar la gestión municipal de recursos humanos en todas las entidades locales. Las unidades de personal son las que, conjuntamente con los electos, deben liderar el proceso de cambio. Y si se quieren mejorar las políticas de personal hay que potenciar sus propias capacidades.

Es conveniente en las entidades locales de tamaño mediano-grande que, además de asegurar su participación en la toma de decisiones, incorporen miradas que contemplen la dimensión organizativa y hagan posible su salida del terreno habitual, el de la regularidad formal de los procesos administrativos, incorporando los planteamientos aquí esbozados en su trabajo cotidiano, articulando un lenguaje común con los servicios finalistas, centrado en las destrezas y habilidades que se necesitan, ahora y en un futuro próximo, para atender a las necesidades contrastadas de la ciudadanía.

Y dado el predominio del micromunicipalismo la cooperación en el empleo público es imprescindible. Las instituciones cuya misión es materializar el equilibrio intermunicipal, las Diputaciones, los Consells y los Cabildos, habitualmente impelidas a justificar su razón de ser, deberán impulsar acciones en este terreno. Además de la formación deben incorporar en su cartera de servicios la selección, ya que es previsible que en un futuro inmediato se necesite incorporar personal temporal, activando bolsas o listas de reserva ágiles, que incluyan la acreditación de las competencias digitales y destrezas blandas, además de los conocimientos. Y también deben asistir en la articulación de procesos de negociación colectiva a escala supramunicipal, ayudando en la definición de estrategias de salida de la crisis.

A futuro quedamos emplazados para acometer una necesidad que la situación de crisis sanitaria ha evidenciado. No todos los empleados públicos han respondido igual. Y no deberíamos seguir resguardándonos en la facilona homogeneidad de trato, incapaz de distinguir y reconocer la ejemplaridad hacia el servicio público. Se trata, de “gestionar la diferencia”, en la acertada formulación de Mikel Gorriti[6], esto es, de implantar la tantas veces demorada evaluación del desempeño, algo irreal en tanto no se garantice una dirección pública verdaderamente profesionalizada, meta que corresponde al plano de la política que, en esta ocasión, debería sentirse concernida.

Trabajamos en organizaciones peculiares, que se legitiman por los procesos de designación de quienes tienen que dirigirlas pero también por la efectividad de sus políticas públicas. En esa línea van las medidas propuestas.

*Gestor público y profesor de Ciencia Política y de la Administración (Universidad de Valencia)

NOTAS AL PIE:

[1] Dror, Y. (1994): La capacidad de gobernar. Informe al Club de Roma. México. FCE. Pág. 367.

[2] “El viejo dilema: ajustes o reformas”. En el blog La mirada institucional. Consulta realizada el 8 de abril de 2020.

[3] OCDE (2019): Recomendación del Consejo sobre Liderazgo y Capacidad en el sector público.

[4] Almonacid, V. “2020, el año en que la Administración se hizo telemática”. LEVANTE-EMV. 6 de abril de 2020.

[5] DIGCOMP 2.0: The Digital Competence Framework for Citizens. JRC Science for Policy Report. European Comission. 2016.

[6] Gorriti, M. (2013): “Un sistema de reforma del empleo público alternativo a los recortes de personal”. En: Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, nº 4. Pág. 19.