Por Javier Cuenca Cervera*. Nosoloaytos blog de Víctor Almonacid. ¿Será igual la gestión local tras el estado de alarma? Tenemos pocas certidumbres sobre cuál será la nueva normalidad, más allá de la entrada en una crisis económica de un alcance aún por calibrar y de una pavorosa destrucción de empleo. Sabemos sin embargo que los cambios en los modos y maneras de gobernar siempre siguen a las conmociones sociales que suponen las crisis[1]. Por ello, desde la hipótesis de que la evolución económica tras el estado de alarma sea coyuntural y la afección al déficit y la deuda no obligue al recurso habitual de “ajustes sin reforma” en terminología de Jiménez Asensio[2], pretendo plantear unas reflexiones sacando conclusiones de las lecciones aprendidas, que junto a las muestras individuales de compromiso del personal empleado público han evidenciado la falta de músculo organizativo. Los gestores dedicados al empleo público debiéramos ser capaces de “pedir la pelota” ayudando a definir políticas de personal que hagan posible tanto los planes de acompañamiento a la recuperación económica y social como de contingencia ante un eventual rebrote, teniendo presente que los servidores públicos y los sistemas para gestionarlos son un elemento esencial de una gobernanza pública efectiva.[3]
1.- Hay que poner el foco en las capacidades organizativas:
el talento y la transformación digital como prioridades. Desde nuestra
responsabilidad creamos valor público incorporando a las personas con el
conocimiento y las destrezas necesarias para proporcionar bienes públicos
críticos, como la protección y la seguridad pública, la inclusión y la atención
social. También las capacidades de regulación ante un entorno complejo e
incierto, que ha sustituido a un paradigma, el burocrático, ya desaparecido
definitivamente.
Son previsibles medidas de contención del gasto público. Y
este escenario será paralelo a la necesidad de asignar recursos a los ámbitos
de la gestión municipal que durante un tiempo prolongado estarán en situación
“de trinchera” permanente. Debemos primar la eficiencia en el gasto y la
optimización de los efectivos existentes, mediante una planificación de la
gestión, global, en la consideración de la organización municipal e integral en
las medidas, alineando la incorporación de nuevos efectivos, reorganización de
los existentes, formación, tiempo de trabajo y política retributiva en un
marco superior al del presupuesto anual, sobre la base de diagnósticos sobre
vulnerabilidades y tendencias del entorno. El poco transitado artículo 69 del
EBEP proporciona una buena guía metodológica a este fin, sin olvidar otros
anclajes normativos como los planes de personal de la Adicional 21ª de la Ley
de Medidas de la Función Pública o el art. 2º del Real Decreto 364/1995, de 10
de marzo.
El reclutamiento y la selección estratégica son ámbitos
prioritarios. La jubilación de las cohortes reclutadas en los ochenta nos otorga
margen de actuación. Hay que convertir el proceso de elaboración de las Ofertas
de Empleo Público (OEP) en un proceso relevante, evitando reclutar plazas para
una Administración en mutación. Las OEP deberán ser confeccionadas proyectando
periodos de 3 años, el de la caducidad contemplada por el EBEP, sin perjuicio
de su aprobación anual. Esta programación de efectivos es la que hará posible
incorporar el talento que demanda la transformación digital, en un escenario
donde la tasa de reposición volverá a cobrar protagonismo. En términos de
conocimiento hay que aumentar los perfiles STEM (científicos, técnicos,
ingenierías y matemáticas), pero también personas con destrezas cruciales como
el razonamiento crítico y capacidades de análisis y síntesis, con actitudes
favorables a la innovación, lo que demanda un enfoque distinto en la selección,
y cuya concreción, en sus contenidos y configuración organizativa y
procedimental excede el alcance de esta reflexión de urgencia.
Debemos privilegiar la incorporación de talento con
conocimientos y destrezas de las que carecemos, no perdiendo más tiempo del
deseable en la ficción de procesos “blandos” de selección. No debemos
confundir consolidación o estabilización con nuevos
efectivos. Tampoco debiera hacerlo el legislador básico que debe fijar criterio
para hacer posible la estabilidad de las plantillas públicas, conciliando los
intereses de quienes llevan un periodo prolongado trabajando y también de
aquellos que aspiran a formar parte del servicio público. No hay políticas de
personal creíbles hacia las personas que en ellas trabajan sin afrontar este
endemismo de nuestras administraciones que precariza no solo las plantillas
sino la calidad del servicio. Europa nos ha recordado este mes de marzo que
padecemos un nivel de temporalidad impropio para un país desarrollado. Y la
respuesta profesional de los colectivos afectados, en especial el sanitario,
pero también el de seguridad e intervención social, ha hecho más
intolerable este rasgo estructural de nuestro empleo público, del que conviene
ser consciente para evitar prácticas que vuelvan a reproducirlo.
Mejorar nuestras capacidades implica acelerar la
transformación digital. La crisis nos ha pillado con el pie cambiado. En
palabras de Víctor Almonacid, para cumplir el reto de la administración
electrónica “sólo” hemos necesitado de una pandemia[4]. Y este cambio requiere plantearse la
organización interna. En primer lugar, definiendo con criterios organizativos
la implantación del teletrabajo. La previa definición de objetivos de los
puestos y sus resultados –los “entregables”- son el presupuesto de su adecuada
puesta en práctica. Debemos empezar mediante ensayos acotados que nos permitan
aprender. Al objetivo de la digitalización deben acompasarse las políticas de
personal, mediante planes específicos que deben aprobarse conjuntamente.
2.- Simplificar los instrumentos de gestión es imprescindible.
Mejorar los procesos de personal requiere atender a las herramientas mediante
las que clasificamos, encuadramos, retribuimos y asignamos tareas. En estos
momentos debemos priorizar las intervenciones estructurales relativamente
sencillas cuyo impacto permita dar respuesta a las necesidades del servicio.
Simplificaremos las barrocas estructuras de categorías de
nuestras plantillas (escalas y subescalas, clases, plazas) para evitar la
cristalización de silos burocráticos y la mentalidad defensiva
asociada. Apostaremos por una estructura sencilla de puestos-tipo y afinaremos
sus mecanismos de actualización para permitir su adaptación puntual. Pensaremos
la gestión de personal en términos de tareas y de sus perfiles necesarios.
Elaboraremos perfiles normalizados de conocimientos, destrezas y actitudes que
incluyan las competencias digitales, basándonos en el Directorio de
Competencias Digitales (DIGCOMP) de la Comisión Europea[5]. Los criterios de validez de los
instrumentos jurídicos serán la flexibilidad y la orientación al servicio que
posibiliten.
Simplificar los sistemas de gestión para hacer posible un
reclutamiento y una movilidad interna más ágil, evitará el recurso a los atajos
para la flexibilidad que proporcionan unos efectivos precarios. Al mismo tiempo
nos permitirá alinear la formación con las necesidades del servicio, mediante
los ámbitos funcionales de puestos de trabajo.
3.- Debemos repensar la negociación colectiva pública. Los
dos puntos anteriores necesitan de la negociación. El diálogo social deberá
plasmarse en unos contenidos que se focalicen en las necesidades públicas, en
la calidad del servicio y cómo hacerla posible. Necesitamos una negociación
colectiva inteligente, sensible al contexto, que priorice el fortalecimiento
institucional del servicio público.
Hay que negociar cómo proteger mejor a nuestras plantillas.
Si algo ha evidenciado la crisis sanitaria es la centralidad de una adecuada
gestión preventiva de la seguridad y salud en el trabajo, atenta al bienestar
físico y psicológico de sus trabajadores. Asegurar su compromiso hace
imprescindible que cuente con la seguridad de que cuenta con el equipamiento
individual y colectivo de protección oportuno, así como con la formación necesaria.
Hay que poner al día los planes de prevención de riesgos laborales, integrando
en ellos tanto la plantilla directa como la indirecta, dando a este ámbito de
la gestión la relevancia que merece, actualizando las evaluaciones de riesgos,
los planes y las guías orientativas, acotados para los colectivos más
sensibles, los de atención al público y relación con la ciudadanía.
En tanto a escala nacional tenga lugar un más que
aconsejable “III Acuerdo para el Empleo Público”, con un Ministerio de Política
Territorial, una Federación de Municipios y unas organizaciones sindicales más
representativas conscientes del desafío, las Mesas Generales de Negociación de
cada entidad local deberán debatir planes de recursos humanos que, además de
las prioridades apuntadas saquen conclusiones a partir de la experiencia de los
servidores públicos ante la crisis, negocien el tratamiento a dar, en términos
retributivos y de jornada, de los efectivos a los que se ha exigido mayor
dedicación y que además, negocien planes de contingencia futura que incluyan
mecanismos de refuerzo y movilidad funcional y ordenación flexible, y
eventualmente mediante una gestión eficiente del tiempo de trabajo mediante
cuadrantes irregulares, en función de la demanda de servicio, algo perfectamente
posible ya mediante una lectura atenta de normas como el artículo 47 del EBEP,
la Adicional 144ª de la Ley de Presupuestos para 2018 o la Resolución de la
Secretaría de Estado de Función Pública de 28 de febrero de 2019 sobre jornadas
y horarios de trabajo.
4.- Debemos recordar el papel de la comunicación interna. Que
incluye el derecho de la plantilla a tener instrumentos de comunicación en los
que su propio empleador les informe, transmitiendo seguridad y confianza,. Y
que también les motive No cabe la delegación, otros canales son legítimos en
tanto que articulan la pluralidad. Pero no son los oficiales. Por tanto hay que
definir estrategias al respecto.
Hay que liderar a nuestras propias plantillas en este
escenario y lo haremos de manera creíble, actualizando el campo semántico de la
gestión pública democrática: no somos una “empresa”; tampoco fuente de empleos
“en propiedad” que, si acaso, lo son de los ciudadanos. Y el servicio público
profesional es un instrumento para materializar los derechos de ciudadanía. La
previsible crisis aconseja anticipar estrategias tendentes a resignificar el
trabajo profesional en los servicios públicos por lo que es imprescindible
poner en práctica una suerte de “giro deontológico” en la gestión del empleo
público. Los valores son guías de comportamiento. Y estimuladores de la
motivación más relevante en el trabajo: la intrínseca. No hay mejor motivador
que la conciencia de un trabajo con sentido, con significado.
5.- Necesitamos mejorar la gestión municipal de recursos humanos
en todas las entidades locales. Las unidades de personal son las que,
conjuntamente con los electos, deben liderar el proceso de cambio. Y si se
quieren mejorar las políticas de personal hay que potenciar sus propias
capacidades.
Es conveniente en las entidades locales de tamaño
mediano-grande que, además de asegurar su participación en la toma de
decisiones, incorporen miradas que contemplen la dimensión organizativa y hagan
posible su salida del terreno habitual, el de la regularidad formal de los procesos
administrativos, incorporando los planteamientos aquí esbozados en su trabajo
cotidiano, articulando un lenguaje común con los servicios finalistas, centrado
en las destrezas y habilidades que se necesitan, ahora y en un futuro próximo,
para atender a las necesidades contrastadas de la ciudadanía.
Y dado el predominio del micromunicipalismo la cooperación
en el empleo público es imprescindible. Las instituciones cuya misión es
materializar el equilibrio intermunicipal, las Diputaciones, los Consells y los
Cabildos, habitualmente impelidas a justificar su razón de ser, deberán
impulsar acciones en este terreno. Además de la formación deben incorporar en
su cartera de servicios la selección, ya que es previsible que en un futuro
inmediato se necesite incorporar personal temporal, activando bolsas o listas
de reserva ágiles, que incluyan la acreditación de las competencias digitales y
destrezas blandas, además de los conocimientos. Y también deben asistir en la
articulación de procesos de negociación colectiva a escala supramunicipal,
ayudando en la definición de estrategias de salida de la crisis.
A futuro quedamos emplazados para acometer una necesidad que
la situación de crisis sanitaria ha evidenciado. No todos los empleados
públicos han respondido igual. Y no deberíamos seguir resguardándonos en la
facilona homogeneidad de trato, incapaz de distinguir y reconocer la
ejemplaridad hacia el servicio público. Se trata, de “gestionar la diferencia”,
en la acertada formulación de Mikel Gorriti[6], esto es, de implantar la tantas veces
demorada evaluación del desempeño, algo irreal en tanto no se garantice una
dirección pública verdaderamente profesionalizada, meta que corresponde al
plano de la política que, en esta ocasión, debería sentirse concernida.
Trabajamos en organizaciones peculiares, que se legitiman
por los procesos de designación de quienes tienen que dirigirlas pero también
por la efectividad de sus políticas públicas. En esa línea van las medidas
propuestas.
*Gestor público y
profesor de Ciencia Política y de la Administración (Universidad de
Valencia)
NOTAS AL PIE:
[1] Dror,
Y. (1994): La capacidad de gobernar. Informe al Club de Roma. México. FCE. Pág.
367.
[2] “El
viejo dilema: ajustes o reformas”. En el blog La mirada institucional.
Consulta realizada el 8 de abril de 2020.
[3] OCDE
(2019): Recomendación del Consejo sobre Liderazgo y Capacidad en el sector
público.
[4] Almonacid,
V. “2020, el año en que la Administración se hizo telemática”. LEVANTE-EMV. 6
de abril de 2020.
[5] DIGCOMP
2.0: The Digital Competence Framework for Citizens. JRC Science for Policy
Report. European Comission. 2016.
[6] Gorriti, M. (2013): “Un sistema de
reforma del empleo público alternativo a los recortes de personal”. En: Revista
Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, nº 4. Pág. 19.
