La sabiduría de un directivo público

"Si no hay experiencia previa no puede haber un líder que atesore sabiduría"

Por Carles Ramió. EsPúblico blog.- La sabiduría es una habilidad que se desarrolla con la aplicación de la inteligencia en la experiencia, obteniendo conclusiones que nos dan un mayor entendimiento, que a su vez nos capacitan para reflexionar, sacando conclusiones que otorgan discernimiento de la verdad, de lo bueno y lo malo. La sabiduría y la moral se interrelacionan dando como resultado un individuo que actúa con buen juicio. Algunas veces se toma sabiduría como una forma especialmente bien desarrollada de sentido común. 

Esta definición estándar de sabiduría saca a colación elementos que antes hemos tratado: sentido común e inteligencia institucional combinada con la moral. Aquí la pregunta clave a formular es: ¿cómo un líder político o profesional puede adquirir la sabiduría? La respuesta es obvia: con la experiencia. Si no hay experiencia previa no puede haber un líder que atesore sabiduría. Esta constatación tan evidente a simple vista no suele, en cambio, tenerse en cuenta en la mayoría de las ocasiones a la hora de nombrar a un directivo político o profesional. Una parte muy importante de políticos que ocupan puestos directivos poseen una nula experiencia en el campo de la dirección pública o privada: militantes sin oficio que pasan a ocupar de golpe un puesto directivo; diputados que sólo han ejercido estas funciones que pasan a ocupar, sin ninguna transición, el puesto de ministro, consejero, etc.; alcaldes que logran esta posición sin haber sido previamente ni tan siquiera concejales; jóvenes recién egresados de la universidad (o de la enseñanza media o primaria que de todo hay) que ocupan de repente una dirección general. Pero esta falta de experiencia previa tampoco es extraña en los directivos profesionales ya que cada vez es más habitual encumbrar a un puesto de subdirección general o similar a funcionarios que no han ocupado previamente ni una simple jefatura de negociado pero que han tendido la habilidad de coquetear con la política o la suerte de conocer al político que los nombra. Por otra parte hay algunos, de ambos ecosistemas, que creen que pueden justificar la asunción de un puesto directivo por la vía de la formación formal. Es también habitual ver en los curriculums de los directivos que poseen una maestría del tipo MBA como si con sólo este esfuerzo en el mundo de la formación formal les sirviera para acreditar competencias directivas reales. En este punto hay que afirmar que recibir formación para ser un directivo o un ejecutivo es irrelevante si no se ha ejercido previamente esta función. Mintzberg, en su libro Directivos no MBAs lo deja meridianamente claro: las escuelas de negocios que prometen con sus programas formar a directivos que previamente no han tenido una experiencia previa a este nivel mienten ya que no es posible generar de la nada, sin haber ejercido esta función, a buenos directivos sean estos privados o públicos. Los programas de formación directiva sólo tienen sentido impartirlos a profesionales con cierta experiencia práctica en el ejercicio directivo o predirectivo (jefaturas administrativas menores) ya que se trata de poner en valor la experiencia mediante el contacto con otras experiencias similares y de un profesorado que posea la capacidad de teorizar y categorizar estas prácticas con el objetivo de maximizar los aciertos y de minimizar los errores.

Experiencia profesional

La sabiduría para ser un directivo público sólo se puede adquirir con la experiencia que consiste en ocupar de forma incremental responsabilidades cada vez más importantes. Cuando uno ocupa un cargo, sea el que sea, se va preparando de forma natural para ocupar un cargo superior ya que durante un tiempo convive con éste ya que está bajo su mando y va detectando las dificultades, habilidades y competencias vinculadas a este cargo superior.

Pero la sabiduría no sólo se adquiere escalando por la jerarquía sino también de forma transversal ocupando puestos de diferentes ámbitos de gestión en una misma institución pública o en varias. Se aprende a adaptarse a diferentes entornos organizativos, a socializarse con distintas reglas del juego institucionales, a desarrollar diferentes habilidades y competencias profesionales. Además, la sabiduría se adquiere también en el plano personal participando en redes de relaciones sentimentales con parejas, con familiares y amigos. Aprender a manejarse bien a nivel familiar y sentimental es un atributo muy importante con una relación más directa de lo que suele pensarse con la dimensión estrictamente profesional. Ocupar un puesto de directivo público implica tener unas grandes habilidades relacionales ya que se establecen un buen número de lazos similares a los familiares o sentimentales. Un directivo público se relaciona con su superior con lazos muy parecidos al que se establece con un progenitor o mentor, con un hermano mayor e incluso con una pareja. Se relaciona con sus iguales como hermanos o amigos y se relaciona con sus inferiores en el marco de una relación parecida a una de carácter paterno filial. 

Vida privada

Dicho de otra manera: el directivo que ha sabido manejarse bien a nivel familiar y sentimental le suele ir bien a nivel profesional e institucional. Por mi escala de valores he sido siempre un firme defensor de diferenciar en los dirigentes públicos el plano profesional del plano personal y en respetar la intimidad personal de los mismos. Rechazo de plano la tradición y práctica anglosajona en la que a un candidato para un elevado puesto público se le hace un duro escrutinio a su vida privada. Lo rechazo, por convicciones éticas personales, pero reconozco que tiene su sentido evaluar a un político también en su plano personal ya que aquel que no ha sido capaz de ser un buen padre de familia o un buen cónyuge difícilmente podrá ser un buen líder institucional. Esto se puede percibir en casos extremos: líderes como Berlusconi o Strauss-Khan con comportamientos privados muy heterodoxos es evidente que los hacían poco adecuados para ocupar las altas magistraturas que han logrado alcanzar. Todo esto lo comento, desde una gran incomodidad, no para proponer un escrutinio de la vida privada de carácter anglosajón sino para apelar a la autorregulación y autorresponsabilidad. Aquellas personas que sientan que tienen debilidades manifiestas en el plano personal deberían renunciar voluntariamente a ocupar un puesto de dirección pública ya que seguramente fracasarán, salvo excepción, por su falta de sabiduría relacional.  

Parece que apele de esta forma a la edad como requisito básico para ocupar un puesto directivo apostando por un modelo de gerontocracia. No es cierto ya que lo que intento decir es que la sabiduría se adquiere básicamente con el tiempo bien aprovechado que aporta madurez institucional. Es evidente que esta tesis implica descartar, por ejemplo, que una persona muy joven sea ministro no por su edad sino por qué no ha tenido tiempo para alcanzar un mínimo de sabiduría institucional pero no de forma distinta que una persona madura sin experiencias institucionales previas. Con independencia de su edad ambos perfiles tienen un déficit de madurez institucional que sólo la experiencia puede conceder. Dicho sea de paso: los directivos públicos que he conocido extraordinariamente jóvenes cuando han ocupado un puesto directivo (alcaldes y altos cargos) han fracasado de forma estrepitosa como líderes institucionales. Pero reitero que la clave no es tanto la edad sino el tiempo y la experiencia.

Carles Ramió: La disciplina de un buen directivo público

"La disciplina es la esencia de las organizaciones y mucho más en las instituciones jerárquicas como son las públicas"

Por Carles Ramió. EsPúblico blog.- En su sentido original, la disciplina es la instrucción sistemática dada a discípulos para capacitarlos como estudiantes en un oficio o comercio, o para seguir un determinado código de conducta u «orden». 

A menudo, el término «disciplina» puede tener una connotación negativa. Esto se debe a que la ejecución forzosa de la orden -es decir, la garantía de que las instrucciones se lleven a cabo- puede ser regulada a través de una sanción. También puede significar autodisciplina, en el sentido de «hacerse discípulo de uno mismo«, es decir, responder en actitud y en conducta a comprensiones e ideales más altos. La disciplina es la esencia de las organizaciones y mucho más en las instituciones jerárquicas como son las públicas. El líder debe exigir disciplina a todos sus empleados pero para ello debe primero autoerigirse esta misma disciplina. El líder disciplinado suele disfrutar de organizaciones en las que impera la disciplina y, en cambio, el líder indisciplinado suele sufrir organizaciones asilvestradas. ¿Qué supone ser un directivo disciplinado? Para responder a esta pregunta hay que reflexionar sobre el elemento clave de la disciplina de un directivo: la gestión de su agenda. Un directivo disciplinado es aquel que llega primero en el trabajo y se retira el último, es el que siempre lleva su trabajo y sus “deberes” al día, es el que mantiene en la agenda todas sus actividades clave (reuniones,  entrevistas, despachos o intervenciones públicas) y sólo las altera en situaciones muy excepcionales. El mantenimiento estricto y sistemático de la agenda de un directivo de carácter político es un asunto muy complicado ya que suele sufrir todo tipo de agresiones por contingencias y sobresaltos. Además la agenda de un directivo público suele estar condicionada por las agendas, todavía más complejas, de sus superiores. El resultado suele ser el caos a resultas de una falta absoluta de sistemática a nivel de agenda del directivo que repercute de forma muy negativa en los cargos inferiores que se acostumbran a estas alteraciones constantes y también dejan de ser sistemáticos con sus encargos y obligaciones. En este tema la lógica de la disciplina es distinta en función de si el directivo es político o es profesional. El líder político esta sujeto a una actividad muy variable llena de imprevistos que hace muy difícil mantener una agenda sistemática. En este caso el entorno ya suele comprender esta dificultad y de lo que se trata es de planificar al máximo la agenda e introducir cambios sensatos que no repercutan en el trabajo y en el cronograma de actuaciones de la institución.  En ocasiones no queda más remedio que anular un compromiso pero hay que avisarlo con un cierto tiempo y hay que buscar un hueco en la agenda lo más pronto posible. La disciplina del líder político consiste en saber lograr atender las eventualidades afectando lo mínimo imprescindible en la calidad del trabajo de sus colegas o cargos inferiores. Yo he trabajado en instituciones en las que mis citas y reuniones con mis superiores eran respetadas casi siempre salvo en el caso de imponderables bien justificados. Pero también he trabajado en instituciones en las que el cincuenta por ciento de citas y reuniones me eran anuladas de forma sobrevenida cunado ya las había preparado y realizado el esfuerzo del desplazamiento y, además, se restituían al cabo de un tiempo a todas luces excesivo. Esto no es admisible y sólo es imputable a una falta de disciplina y de planificación de la misma por parte de los directivos absentistas. Para un directivo la agenda debe ser sagrada y sólo debe ser sacrificada en casos evidentes de fuerza mayor.

La agenda del directivo

La agenda de un directivo profesional debe ser todavía más exigente y sistemática ya que su incumplimiento es devastador para la institución. En una ocasión, recién nombrado en un cargo político, cuando estaba entrevistando a un candidato a directivo profesional (subdirector general en este caso) le hice la siguiente reflexión: mira tu vas a ser el máximo directivo profesional de esta institución y te vas a convertir en el punto de referencia y en la unidad de medida de toda el personal de la organización. Esto no sucede tanto en mi caso como responsable político ya que yo voy a ser visto como alguien ajeno a la institución que procede de otro ámbito y mi conducta va ser analizada con indulgencia dada mi procedencia y mi nivel de responsabilidad. Pero en tu caso, como directivo profesional y uno más con carácter permanente de la institución no va a suceder lo mismo. Tú eres uno de los suyos que ahora ocupas el puesto profesional de más alta responsabilidad y de forma inmediata te vas a convertir en la vara de medir. Se van a fijar a que hora llegas al trabajo por la mañana, si eres puntual o no, si fichas o no; se va a fijar en tus salidas para tomar el desayuno o un café; en la hora que sales por la tarde, en la puntualidad en reuniones y en despachos, etc. Si muestras disciplina en todas estas actividades el personal lo va a emular y vamos a disfrutar de una organización disciplinada. Hay que utilizar, en este sentido, los beneficios de un modelo jerárquico, dicho de forma práctica: si el líder es puntual en las reuniones todo el mundo suele ser puntual.

En definitiva, se apela aquí a la autodisciplina del directivo como el mejor mecanismo para lograr dirigir a un equipo de profesionales disciplinado. Lograr esta disciplina es un mecanismo para tener éxito a nivel institucional. Maquiavelo dice “debe un príncipe no consagrar sus desvelos a otra cosa que no sea la organización de la disciplina de su ejército […] y cuando los príncipes han pensado más en los placeres que en las armas, han perdido su Estado”.

Jordi Soler. Objetivo: Regenerar la Función Pública

Fedeca: Hace falta un cambio de cultura política y urge aprobar un estatuto del directivo público

Por Jordi Solé Estalella,  Presidente de Fedeca. Cinco Días.- Según la tradición cristiana, el trabajo es un castigo divino infligido al hombre por comer del árbol del conocimiento, por lo que sería una penosa e ineludible obligación, soportada solamente para ganar con ella el sustento diario.

Es posible que, en muchos casos y para la mayoría de las personas, esto sea así, lo que resulta un drama para ellos por sufrir diariamente el tener que “ganarse el pan con el sudor de la frente”, pero también para las organizaciones en las que trabajan, que ven seriamente afectadas la entrega y dedicación de estas personas a sus cometidos profesionales, con el consiguiente efecto negativo en los resultados esperados.

Siendo los factores de motivación en el trabajo en gran medida comunes entre los sectores privado y público, la función pública cuenta con una palanca motivacional exclusiva: saber que nuestro trabajo ayuda al bienestar general del conjunto de la población, contribuyendo a hacer de nuestro país un país mejor. O dicho en nuestro lenguaje administrativo, el ser conscientes de que, desde nuestros puestos de trabajo, satisfacemos el interés general por encima de intereses particulares y en los que la obtención de elevados beneficios económicos no es la principal motivación.

Motivación 

Por tanto, los funcionarios contamos con una fuente de motivación interna que, para la inmensa mayoría de nosotros, es de una potencia inmensa, suficiente para considerar que nuestro trabajo es una fuente de satisfacción que va mucho más allá de conseguir ese sustento diario.

Sin embargo, la existencia de esta palanca motivacional no es suficiente para disponer de funcionarios motivados, pues no se debe olvidar la afirmación de que “un trabajador motivado es un trabajador productivo”.

Por esto, desde la dirección de la Administración del Estado y de sus unidades de personal deben planificarse y cuidarse los aspectos externos de la motivación laboral. Entre estos aspectos se encuentran la regulación de las condiciones de trabajo, la posibilidad de desarrollo de carreras profesionales horizontales o verticales, la mejora salarial en los cuerpos superiores donde hay una importante brecha en relación con los de la empresa privada o con los de los países de nuestro entorno.

Todo ello, sin olvidar otros, como la planificación de los recursos humanos más allá del criterio de la disponibilidad presupuestaria anual, la instauración de sistemas de evaluación del desempeño serios y fiables, la flexibilidad horaria, la conciliación de la vida laboral y la familiar o el teletrabajo.

Desde otra perspectiva, también es necesario que, desde las más altas instancias, exista un verdadero esfuerzo por evitar actuaciones que menoscaben la dignidad de la función pública y del trabajo que desarrollan los funcionarios, como el secuestro de la Administración por parte de las instancias políticas, que desde hace tiempo se viene denunciando desde muchos foros como una tarea urgente y prioritaria.

Se necesitan acciones valientes que nos hagan orgullosos de pertenecer y de colaborar en el más crucial proyecto del país, recuperando el prestigio de ser servidor público, un valor este que, en los últimos años, ha sido dañado sucesivamente en múltiples ocasiones por actuaciones a veces poco meditadas, y en otras, por verdadera mala fe de decisiones exclusivamente políticas.

Se necesitan medidas de regeneración y de dignificación de la función pública, que conlleven un cambio de la cultura de nuestros partidos políticos, para que asuman que la Administración pública no es un botín a repartir cuando se llega al poder, una herramienta del partido de turno en el Gobierno, sino una institución al servicio del interés general, incluido el determinado por ellos cuando los ciudadanos les hayan otorgado la responsabilidad de dirigir la Administración.

Por ello, como primera medida entre otras muchas necesarias, debe aprobarse, de una vez por todas, un estatuto del directivo público, bajo las premisas y principios presentados recientemente por Fedeca. Debe ser este marco del estatuto del directivo público un instrumento imprescindible para separar nuestra alta dirección administrativa de los vaivenes de la política. Los altos funcionarios deben poder desarrollar su cometido con profesionalidad e independencia, planificar en el medio y en largo plazo, más allá del cortoplacismo de la política actual, aunque plenamente involucrados en los objetivos señalados por el Gobierno de la nación y asumiendo la responsabilidad plena por la consecución de los mismos.

Habida cuenta que apasionarse en y por la función pública es, en general, fácil, nuestros gobernantes deberían hacer todo lo que esté en sus manos para motivar a los empleados públicos para que esta pasión no se apague nunca, y que crezca todo lo que pueda crecer. Como dijo Peter Drücker, “trabajar duro por algo que nos interesa se llama estrés; trabajar duro por algo que amamos se llama pasión”.

Hacienda abre la puerta al variable en la función pública tras una "evaluación del desempeño"

Según Antonio Beteta, el Estatuto del Directivo es una figura ampliamente requerida desde hace tiempo

Otras noticias: El Economista: Montoro se reúne hoy con CSI-F para escuchar sus propuestas de mejora en la Función Pública

Revista de prensa. Expansión. 76.10.2014.- El Gobierno tiene en mente abrir la puerta a la retribución variable en el campo de los empleados públicos. El secretario de Estado de Administraciones Públicas, Antonio Beteta, explicó ayer en el Congreso de los Diputados que se va a poner en marcha una «evaluación del desempeño» de los trabajadores públicos que podría desembocar en un variable de los sueldos según la productividad. Esto es, una auditoría real de los puestos de trabajo de la Administración.



Cristóbal Montoro y Antonio Beteta

«El año 2015 va a ser un año de inflexión en el ámbito de la función pública, avanzando hacia otra época», señaló Beteta en su comparecencia en el Congreso de los Diputados para dar cuenta de los Presupuestos Generales.

«En 2015 alumbraremos un nuevo escenario definido por la implementación de la evaluación del desempeño, por el desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público y, si las circunstancias y el consenso lo permiten, por una nueva ley de Función Pública de la Administración General del Estado y el Estatuto del Directivo», detalló Beteta.

 

El Estatuto del Directivo es una figura ampliamente requerida desde hace tiempo y que, además de establecer una parte de retribución variable para los altos cargos, delimitaría los procesos de selección y formación, así como su régimen de cese e indemnizaciones.

 

Primeros pasos en la AEAT y Seguridad Social
El Ejecutivo de Rajoy ya planteó cuando llegó al poder la implantación de la retribución variable, y hubo programas piloto en varios ministerios, aunque nunca llegó a aplicarse, ya que el sistema desarrollado en su totalidad es complejo y entraña subidas en la remuneración de algunos empleados y rebajas de otros.

 

El Gobierno ya ha diseñado un plan para que algunos empleados tengan una paga variable el próximo año, en concreto, unos 55.000 empleados de la Agencia Tributaria (AEAT) y la Seguridad Social, según avanzó EXPANSIÓN el pasado 23 de septiembre. Algunos inspectores y altos cargos de estas instituciones ya percibían una parte de su remuneración en concepto de productividad, aunque con el tiempo este capítulo se había convertido en un complemento fijo. La AEAT ha habilitado un plan especial para 2014. Hacienda se plantea extender esta filosofía al resto de la Administración con una parte variable al alza para quien supere los objetivos.

 

Beteta admitió que los funcionarios «han sufrido de modo especial la necesidad de ajuste presupuestario y la consolidación fiscal», y dijo comprender «el sentir y la frustración, incluso la sensación de hastío, que muchos empleados públicos tienen».

 

En este sentido, el Gobierno se compromete a que este ejercicio que viene sea el «último» en que se aplica la congelación salarial a los empleados públicos de la Administración. El secretario de Estado también quiso subrayar que en los «primeros días o meses de 2015» se procederá al abono del 25% de la paga extra de los trabajadores que fue suspendida en 2012, debido a las exigencias presupuestarias.

 

Beteta aseguró a que se pagará en metálico, y no a través de una aportación al fondo de pensiones, con lo que se podrá «favorecer el consumo o el ahorro de los ciudadanos». Esta decisión viene refrendada por unas sentencias que afectan al conjunto de las administraciones. Y el propio Ejecutivo se comprometió a devolver la paga en 2015. Ahora anuncia que devolverá la estatal, que asciende a 1.000 millones, en varios ejercicios.

 

Otra de las medidas que pretende flexibilizar la función pública es la de aumentar la tasa de reposición de la Administración del 10% al 50% en algunos sectores donde la sociedad tiene «mayor demanda», como sanidad, educación, cuerpos de seguridad, AEAT y Seguridad Social, los dos últimos por la lucha contra el fraude.

 

El Gobierno anuncia una nueva Ley de Función Pública y otra para regular la figura del Directivo Público

Mariano  Rajoy presentó hoy  la Reforma de la Administración Central (Ver en Europa Press) (El Confidencial)

 

Revista de Prensa.- Cinco Días 18.6.2013.- Salarios por encima de los 120.000 euros anuales, indemnizaciones por despido de 60 días por año trabajado o contrataciones al margen de toda regulación. Son solo tres ejemplos que han sido noticia en los últimos meses y que elevaron la presión de la oposición para que el Ejecutivo tratara de controlar esos desfases y establecer una normativa común para todos los directivos públicos. 

De hecho, el grupo popular en el Congreso presentó hace un mes una propuesta en este sentido , que fue aprobada con los votos del PP, UPyD, Foro Asturias y UPN. PNV y Coalición Canaria se abstuvieron y el resto de formaciones votaron en contra.

 

La propuesta no ha caído en saco roto. El Secretario de Estado de Administraciones Públicas, Antonio Beteta, anunció  que el Ejecutivo prepara un nuevo estatuto del directivo público y una nueva ley de función pública en el marco de la reforma de las administraciones públicas que planea.

El Gobierno se había comprometido con Bruselas a presentar el informe elaborado por la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas antes del 30 de junio. El presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, lo hará el miércoles en Moncloa, donde hará público el primer diagnóstico sobre la revisión en profundidad a la que se tienen que someter las administraciones públicas.

“El nuevo estatuto del directivo público viene a llenar ese vacío legal al que se veía sometido la materia gris de la función pública”, remarcó ayer Beteta durante la inauguración de una jornada sobre las Administraciones Públicas organizada por el sindicato C-SIF. 

 

Profesionalización
En su opinión, la profesionalización de la función directiva es imprescindible. “En esta norma se establecerán las reglas que vincularán al directivo con la administración, cómo será el proceso de selección o la evaluación permanente”, remarcó. Con este cambio, el Ejecutivo está dispuesto a poner luz y taquígrafos en las retribuciones y las relaciones laborales de los directivos de las empresas públicas. 

 

Y para ello, el Ejecutivo quiere que se aplique en su totalidad la ley de transparencia sobre el conjunto de las administraciones. “Responsabilidad es la palabra que debe conducirlas. Ahora que se empieza a ver un repunte de la economía, es esencial la transparencia para que los ciudadanos puedan conocer el uso de los fondos públicos”, señaló Beteta.

 

La otra norma que se modificará será la Ley de Función Pública, que regula las relaciones laborales del personal al servicio de las administraciones públicas. Miguel Borra, presidente del sindicato C-SIF, aseguró a Cinco Días que la nueva norma debía estar aprobada hace quince años y que tendrá un efecto limitado, en la medida en que todas las comunidades autónomas ya han aprobado las normas que regulan la carrera profesional, la movilidad o la evaluación del desempeño de los empleados públicos. “El Ejecutivo se ha comprometido a comenzar la tramitación de la ley después del verano y a que este refrendada por las Cortes antes de que acabe la legislatura”, aseguró.

Novedad editorial: El nuevo directivo público. Claves de liderazgo para la gestión pública, de Antonio Núñez Martín

El nuevo libro editado por Eunsa está prologado por su director de tesis, Manuel Arenilla, del INAP, y por Brian S. Mandell, de la  U. Harvard.

Antonio Núñez Martín, actual director de Políticas Sociales en Gabinete de la Presidencia del Gobierno y exdirector del Center for Public Leadership and Government en IESE Business School, ha elaborado un libro - a partir de su tesis doctoral dirigida por el catedrático de derecho Constitucional Manuel Arenilla, actual  Director del INAP- para hacer frente a un  desafío urgente de acometer: cómo inculcar en los dirigentes públicos nuevas habilidades y capacidades de decisión. 

El libro analiza tanto las diferencias filosóficas como administrativas entre la gestión pública y privada. También identifica qué métodos de formación, específicos del sector privado, y que habilidades deben ser adoptadas por los gestores públicos para mejorar su rendimiento.

La presentación del libro tuvo lugar el pasado 31 de octubre pasado en la sede madrielña del Centro de Estudios Políticos y Constitucionales y  contó con  la presentación de Jorge Moragas, Director del Gabinete de la Presidencia y la intervención de Benigno Pendás, Director del Centro de Estudios Políticos y Constitucionales, Manuel Arenilla, Director del INAP y de Yago de la Cierva, Secretario General del IESE.   Al acto asistieron numerosos cargos públicos del actual gobierno como Tomás Burgos, Secretario de Estado de la Seguridad Social; Miguel Ferre Navarrete, Secretario de Estado de Hacienda; Montserrat Gomendio, Secretaria de Estado de Educación;  Javier Bello Nieto, Alcalde de Alcalá de Henares; Daniel Ortiz Espejo, Alcalde de Móstoles y  Javier Zarzalejos, Secretario General de FAES, entre otros.

Los prólogos del libro son de su director de tesis, Manuel Arenilla, y de Brian S. Mandell, Senior Lecturer in Public Policy Director, Kennedy School Negotiation Project Harvard Kennedy School.

Ver prólogos