Motivación y compromiso de los empleados públicos

"Las unidades de recursos humanos deberían tener menos juristas y más psicólogos para prevenir y atajar estos estados de ánimo inerciales"

Por Carles Ramió . esPúblico blog.-  Hace unos meses mantuve una conversación con un directivo profesional de una entidad local en el marco de unas jornadas. Esta persona (respeto el anonimato) me explicaba que tenía como ilusión vital conducir grandes camiones por rutas internacionales. Un romántico de las road movies pensé. En su tiempo libre se formó y logro los exigentes permisos de conducción. Luego solicitó un par de meses de excedencia sin sueldo y fue contratado por una empresa de transportes para conducir sin parar camiones por toda Europa. Él quería vivir esta experiencia y la disfrutó al máximo. Pero no pensaba que esta aventura le aportara unas sensaciones que implicaron que cuando regresó a su Administración su nivel de motivación era enorme ya que valoraba las condiciones de trabajo propias del ámbito público. Él quería vivir la vida nómada y aventurera de un camionero, pero experimentó también las brutales condiciones de trabajo que imperan en este sector. Cuando se reincorporó a su puesto público tuvo la sensación de regresar a un paraíso laboral.

Cuento esta anécdota debido a que llevo décadas reflexionando e impartiendo algunos talleres a directivos sobre motivación de los empleados públicos. Se trata de una actividad difícil en un contexto organizativo en el que impera la homogeneidad, una estabilidad extrema y unas complejidades organizativas que fomentan la desmotivación. Después de tantos años tengo la sensación que en estos cursos nuestros debates e instrumentos partían de la consideración que las organizaciones públicas son como guarderías y que los empleados públicos son como niños que transitan entre la desorientación y los caprichos.

En este sentido comparto la reflexión de Xavier Marcet que considera que algunas empresas tienden tanto a la sobreprotección de sus empleados que parecen guarderías y solo están preocupadas por la motivación de sus empleados. Marcet discrepa y afirma «cuando la gente tiene un trabajo, debe venir motivada de casa, sobre todo si es un trabajo que le proporciona una estabilidad y unos ingresos razonables. En el contrato no escrito para tener un trabajo, eso significa poner ganas y presentar un compromiso».  Es decir, la motivación intrínseca debería darse por hecha en la Administración pública, atendiendo a sus buenas condiciones laborales, y solo tendría sentido impartir talleres de liderazgo que fomenten la motivación extrínseca. En este sentido, el liderazgo motivador solo debería explorar mecanismos para dar confianza, otorgar mayor autonomía e inspirar profesionalmente a los empleados públicos. Si un líder despliega estrategias de motivación intrínseca puede perder las capacidades anteriores, impulsar perversas estrategias paternalistas y convertirse en un obseso de un control castrador. El líder que asume el rol de director de una guardería pierde sus capacidades inspiradoras y de lograr confianza en su propio equipo. Pero mucho me temo que la Administración pública fomenta más un rol de director de guardería que de un líder inspirador e innovador. No quiero ser injusto: hay que reconocer que la gran mayoría de los empleados públicos vienen motivados de casa como buenos profesionales que son. Pero, más o menos, un veinte por ciento de los empleados no responden a este perfil y exigen un liderazgo del tipo guardería. Estamos hablando, en un principio, de aquellos malos empleados públicos que consideran que su compromiso y motivación se ha agotado con la dedicación destinada a superar las oposiciones y una vez toman posesión de su puesto de trabajo reclaman que cualquier esfuerzo sea compensado con sistemas de motivación de la institución y de su líder. Se trata de empleados públicos que asumen el rol de jubilados o de voluntarios que solo dejan de ser clase pasiva si reciben estímulos adicionales. Con este colectivo el líder formal se transforma en un dinamizador sociocultural infantil que tiene que hacer todo tipo de malabarismos para atender la voracidad sin límites de unos empleados reactivos y extremadamente susceptibles. Este rol del líder es agotador y aporta escaso valor añadido para poder ser inspirador e innovador. El espectáculo finaliza con la función y no tiene capacidad para trascender en ni en tiempo ni conceptualmente. Un día tras otro hay que empezar de cero y reinventar el espectáculo.

Alguien podrá pensar que, si sólo un veinte por ciento de los empleados públicos poseen este perfil tan reactivo, carente de compromiso e infantil, la dificultad está acotada y no es grave. Pero el problema reside en la capacidad de contaminación tóxica de este pequeño grupo sobre el grueso de los empleados públicos. La afirmación de Marcet que los buenos trabajadores tienen que salir motivados de casa es difícil de mantener en las instituciones públicas y con la presencia inevitable de este colectivo desmotivado que, con relativa facilidad, puede contagiar al resto.

La vida personal y profesional es dura ya que tenemos que convivir con inevitables problemas familiares y también con multitud de incoherencias organizativas en nuestro trabajo que son campo abonado para la desmotivación. En la empresa privada estas contingencias no se notan en exceso ya que, a pesar de que uno pueda tener un trabaje estable y bien retribuido, es sabido que ambos ingredientes no se pueden dar por hechos y hay que luchar por ellos, aunque solo sea para mantenerlos. En este contexto es difícil que un trabajador su deje llevar hacia la desmotivación laboral a pesar que transite por malos momentos personales, familiares, sociales o laborales. Pero en la Administración pública este ingrediente de compensación y de autoexigencia no existe. El trabajo es estable por definición y se puede laborar con respiración asistida sin problemas. Los malos compañeros demuestran empíricamente que no es necesario esforzarse para automotivarse. No pasa nada porque nunca pasa nada y sería injusto que una actitud gregaria y sin compromiso fuera castigada, aunque solo sea a nivel simbólico. La piel de los empleados públicos se torna rápidamente en fina y delicada y cualquier exigencia profesional se percibe como abusiva.

En todo caso no hay que escandalizarse ya que todas estas actitudes son totalmente naturales y humanas pero el problema es que fomenta que los buenos líderes se sientan obligados a ser cuidadores escolares y no líderes inspiradores e innovadores. Las medidas para revertir esta situación son complejas, pero habría que imaginarlas. Una posibilidad sería dedicar una parte de la formación o talleres no tanto de motivación sino de intentar frenar la decadencia motivacional y aportar instrumentos para superar el inevitable desgaste emocional, personal y profesional de los empleados. Las unidades de recursos humanos deberían tener menos juristas y más psicólogos para prevenir y atajar estos estados de ánimo inerciales. El objetivo es liberar a los directivos públicos de estas tareas para que tengan tiempo para ser más proactivos, visionarios e innovadores y, por tanto, inspiradores. Es decir, para que puedan dedicarse fundamentalmente a la motivación extrínseca que es la que le corresponde a nivel institucional.

Lecciones del deporte para la gestión pública moderna

"Tenemos que seleccionar y formar a los empleados públicos para que sepan y dominen el trabajo colaborativo. El otro ingrediente fundamental de la ecuación es estimular la promoción de un nuevo perfil de líder"

Por Carles Ramió - espúblico blog.- Hace ya la friolera de tres décadas en conversaciones con algunos colegas académicos internacionales éstos celebraban algunos éxitos deportivos protagonizados por españoles (la época de Severiano Ballesteros, Miguel Indurain o Arancha Sánchez Vicario). 

Pero los elogios iban acompañados de una crítica: el reiterado fracaso de los hispanos en los deportes colectivos a pesar de atesorar grandes individualidades. El análisis era sencillo y seguramente superficial: los españoles destacamos a nivel individual, pero fracasamos a nivel colectivo. El problema de una sociedad mediterránea y latina que es incapaz de una buena acción colectiva. Mucho ha llovido y todo ha cambiado: éxitos en el fútbol, enormes éxitos en el baloncesto, en la natación sincronizada, etc. Los deportistas españoles siguen destacando en el plano individual pero ahora sobresalen incluso más en la dimensión colectiva: buenas asociaciones, búsqueda de la complementariedad, solidaridad grupal, sacrificios individuales a favor de la sinergia de lo colectivo. Estos éxitos también se explican por una superación de una mentalidad colectiva perdedora frente a los rivales. Ahora sucede justo lo contrario: la mentalidad colectiva ganadora es capaz de superar la falta de genialidad individual. El máximo ejemplo es el baloncesto de la más reciente selección española. Más desconcertados nos tiene el mundo del fútbol en el que transitamos de una mentalidad estructural perdedora a una explosión de confianza ganadora (2004 a 2014), para posteriormente peregrinar a un estado intermedio que no es una cosa ni la otra. Este ejemplo creo que ejemplifica bien el ingrediente principal de un grupo ganador: el del líder formal que no es otro que el entrenador. Hay dos tipos de líderes: a) el líder discreto que ejerce de facilitador que permite maximizar la calidad de los jugadores y dotarlos de fortaleza colectiva (Vicente del Bosque); b) el líder con fuerte personalidad y con algún ingrediente mesiánico que impone su modelo al colectivo (¿Luis Enrique?). Un punto intermedio entre los dos estilos de liderazgo colectivo sería el del seleccionador nacional de Baloncesto Sergio Scariolo.

Reflexiones

Esta reflexión deportiva viene a colación en relación con algunos déficits estructurales presentes en la gestión pública en España. Hasta ahora los éxitos en nuestras políticas y gestión pública suelen explicarse por relevantes aportaciones individuales de líderes políticos y de líderes profesionales. Es indudable que hay mucho talento individual en nuestras administraciones públicas. Pero en cambio, a nivel colectivo no logramos ser brillantes en un momento en que los retos públicos son cada vez más complejos y exigen respuestas multidisciplinares y de inteligencia profesional de carácter colectivo. Las soluciones individuales suelen ahora ser desacertadas ya que están condicionadas a la especialidad y competencias de determinados profesionales que empatizan mal con otros puntos de vista vinculados a otros enfoques y especialidades. La generación del conocimiento es pobre cuando se deriva del contraste y del conflicto entre dos posiciones distintas sin posibles puntos de encuentro. Gana uno sobre el otro, restan siempre y nunca logran sumar enfoques y sensibilidades. La gestión pública del siglo XXI exige la cooperación, complementariedad y dialéctica entre distintos puntos de vista para lograr una buena lógica profesional de carácter colectivo para resolver problemas complejos y multidimensionales. Por tanto, ahora la exigencia no es poseer primeros espadas profesionales (si los tenemos mejor) sino tener buenos profesionales que sepan trabajar y colaborar en equipo. Lo lógica profesional colectiva por encima de las dinámicas profesionales de carácter individual. Tenemos que seleccionar y formar a los empleados públicos para que sepan y dominen el trabajo colaborativo. El otro ingrediente fundamental de la ecuación es estimular la promoción de un nuevo perfil de líder. De momento, ya hemos abandonado la pretensión que los máximos especialistas en la materia deban ocupar las jefaturas administrativas. Confundir dominio especializado con competencias de liderazgo es un gran error. Ahora apostamos por líderes formales con competencias en dirección, en definición de objeticos, en el dominio de instrumentos de control y de manera subsidiaria en sus capacidades para la motivación de empleados públicos. Se trata de líderes clásicos que aportan una visión (a veces excesiva e incluso mesiánica) pero que no saben trabajar en equipo y que eluden las lógicas colaborativas. El nuevo tipo de liderazgo que requieren las administraciones públicas es el del líder facilitador. Tal y como afirma Xavier Marcet «un líder que sirve y no que le sirvan», un líder inspirador que ejerce de catalizador para lograr dinámicas colectivas colaborativas que aprovechen la inteligencia colectiva de los empleados públicos. Este nuevo tipo de líder puede expresarse con dos estilos de liderazgo: uno discreto pero efectivo que básicamente busca la potencialidad del colectivo de profesionales (podríamos decir modelo Vicente del Bosque), un líder similar al anterior, pero con mayor visión estratégica (modelo Carlo Ancelotti). Ambos tipos de liderazgo suelen ir asociados a perfiles seniors, muy experimentados y que la veteranía profesional ha ido suavizando sus aristas y defectos. El tercer tipo de líder es el que a pesar de poseer una enorme personalidad y una gran visión estratégica y que, por tanto, no se conforma con ser un simple primus inter pares pero que es capaz de inspirar sin castrar al colectivo y empatizar con el grupo y ser a la vez líder y uno más del equipo. Se trata de una combinación compleja pero posible (modelo Sergio Scariolo).

Xavier Marcet: “La salida de la crisis no se hará sin sumar la capacidad de crear valor del sector privado y del sector público”

Por Víctor Almonacid. Nosoloaytos blog .- Seguimos recabando el parecer de las personas que consideramos que pueden arrojar más luz en esta crisis del coronavirus, tanto en su enfoque presente, como ya pensando en el futuro a corto y medio plazo, ese “día después” que deberíamos estar preparando en este momento. Es para mi un honor conversar de nuevo con Xavier Marcet, nuestro invitado de hoy  a la sección “10 preguntas a…”.

Xavier Marcet, es un consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo formado en cursos de postgrado y educación continua en las escuelas de negocios UC Berkeley, IESE y ESADE y una licenciatura anterior en historia por la UAB. Desde 2002 trabaja ayudando a empresas, universidades y administraciones a en el perímetro estrategia – innovación – transformación con un acento radical en ayudar a las personas y las organizaciones a adaptarse a los nuevos retos. Preside Leadtochange (Barcelona – Madrid – Boston y Santiago de Chile) que son empresas en red dedicadas a la consultoría en estrategia e innovación y 8Wires, una start up sobre Big Data y nuevo Management.  Asimismo, es Presidente Fundador de la Barcelona Drucker Society. Es Presidente del Instituto de Arquitectura Avanzada de Cataluña.  Es Presidente del Patronato de la Escuela de Negocios EUNCET. Es profesor de la Universitat Pompeu Fabra (Barcelona School of Management) e imparte numerosas conferencias al año sobre temas de nuevo estrategia, innovación y transformación de organizaciones, así como clases en distintas escuelas de negocio y universidades de España y Latinoamérica. 

Sus últimos libros publicado es “Cosas que aprendemos después” (Plataforma Editorial, 2010) e “Innovación Pública” (RIL Ed. 2013), “Esquivar la mediocridad” ( Plataforma Editorial 2018, con ya 10 ediciones en el mercado). Es colaborador habitual para temas de management del periódico. La Vanguardia y del Blog www.sintetia.com

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1.- ¿Por qué cree que esta pandemia ha puesto “patas arriba” la jerarquía de las organizaciones públicas?

La pandemia ha permitido la experiencia de trabajar distinto. Ha difuminado las jerarquías muy asentadas en lo presencial. Por otro lado, el impacto de la pandemia ha desbordado las organizaciones y a sus jerarquías de modo que ha hecho evidente que no estaban preparadas para gestionar la complejidad con consistencia.

2.- ¿Siguen teniendo sentido los “jefes” en el sentido tradicional del término? ¿Cuál podría ser un nuevo modelo más adaptado a los tiempos?

Claramente necesitamos liderazgos transformadores. Gente que predica con el ejemplo y que impone una lógica de crecer haciendo crecer a los demás. Todo lo contrario de estos jefes solamente preocupados por poner techos de cristal a su alrededor. Necesitamos aire fresco, gente que tenga como punto de partida la confianza y como punto de llegada un propósito que vaya más allá de las propias instituciones y ayudar a mejorar la sociedad.

3.- ¿Cree que este baño de realidad va a acabar de convencer a los más resistentes de que la innovación en lo público es imprescindible e inaplazable?

Sin innovación no hay adaptación. A la administración le cuesta muy poco adoptar el postureo de la innovación, pero le cuesta una barbaridad adaptarse. La mayoría de las cosas que pasan por innovadoras en la administración tienen todavía poco impacto, son eso que los anglosajones denominan el “innovation theater”. Necesitamos una lógica ágil de la innovación en tres saltos. Primero, desafíos e inspiración. Segundo, exploración, prototipos e iteración. Tercero, implantación y aprendizaje. Al discurso de la innovación en la administración le sobra retórica y le falta operatividad. Y eso que hay profesionales públicos defendiendo iniciativas fantásticas que llevan años apostando por la innovación con una autenticidad a prueba de adversidades. Ejemplos no faltan, pero los sepulta el postureo.

4.- Estas semanas hemos hecho un simulacro, probablemente bastante decente, de teletrabajo. ¿Qué le falta a esta modalidad de desempeño para que se consolide en el sector público?

Un cambio cultural que se crea el teletrabajo como una parte de la flexibilidad y la agilidad que requieren organizaciones modernas, que viven en el siglo XXI y no en el paradigma de la transición democrática. Es un problema más de cultura que de recursos, aunque seguro que en algunas administraciones las infraestructuras TIC deben ser pusilánimes. Esta experiencia de teletrabajo masivo debería permitir aprender y desaprender muchísimo. Soy prudente. Veremos.

5.- También hemos visto a miembros de la sociedad civil, personas particulares, que han prestado sin duda un gran “servicio al público”, mientras que algunas instituciones públicas han excusado su inacción con el pretexto de que los plazos de los procedimientos estaban suspendidos. ¿Se anima a definir lo que es para usted el servicio público en un momento como el actual?  

El servicio público es el instrumento que las sociedades se dan para crear suficiente valor público como para ser sociedades dignas. Así como la lógica privada tradicionalmente ha creado valor con un acento en el crecimiento, el servicio público actúa acentuando el equilibro de las personas y de los grupos sociales. Una sociedad digna es una sociedad equilibrada. Esta crisis ha demostrado el gran valor equilibrador, protector, del servicio público, pero la salida de la crisis no se hará sin sumar la capacidad de crear valor del sector privado y del sector público.

6.- ¿La gestión de las situaciones catastróficas o de extrema gravedad debe ser más política que técnica o a la inversa?   

Debe ser inteligente. Debe contar más con sabios que con expertos. Cuando la complejidad es extrema hay que reunir gente con capacidades de comprensión integral y que no se amilanen ante decisiones que los pueden dejar como unos mediocres. En esta crisis no han sobrado expertos, no sobra ninguno, pero ha faltado sabiduría. Y no es un fenómeno del sur de Europa. No hay más que mirar el mundo. La complejidad se dispara, pero la mediocridad es muy estable.

7.- ¿Por qué el sector público es, por lo general, mucho menos flexible y adaptable a las nuevas circunstancias que el privado?

Porque, en condiciones normales, es muy inercial. Dentro del sector público hay de todo. Pero los que tienen tiempo, en general, son muy corporativistas. El gran desafío del sector público es la agilidad para adaptarse a un mundo que cambia aceleradamente. La gran dificultad es romper esa cultura burocrática que cree que los derechos y deberes solamente se pueden proteger con las formas tradicionales.

8.- ¿Qué pautas debemos tener en cuenta para la gestión “del día después”?

Entender que la administración no necesita más formación, que también, sino más transformación. Y que la transformación tiene un resorte final que es el cambio en las personas. El poder de la gente comprometida es enorme, y en la administración hay gente comprometida. Ellos son la esperanza de la transformación. El cambio somos las personas en transición. La administración no va a cambiar si no hay una parte muy significativa de sus funcionarios que decidan cambiar para crear el valor público que toca ahora, no el que tocaba hace veinte años. Imaginemos que en la administración se reprodujera un esquema similar al que la consultora Gallup ha estudiado para las empresas. Encontraríamos un grupo de profesionales públicos muy comprometido y que son el motor del cambio. Un grupo de profesionales públicos con un nivel de compromiso más bajo y oscilante. Y un grupo de profesionales tan poco comprometido que cuesta llamarles profesionales. Es una cuestión de proporciones. Lo fundamental es cómo agrandamos el primer grupo, cómo decantamos el segundo a la transformación y cómo aminoramos al tercer grupo. Si lo que sucede es la tendencia contraria entonces la administración no cambiará y la sociedad deberá tomar formas alternativas de crear valor público.

9.- Le tengo que preguntar su opinión en relación con un fuerte rumor que bulle en este momento por los foros de la Administración. ¿Le parece que minorar la nómina de los empleados públicos (quizá a través de alguna medida puntual como la eliminación de la extra de junio) puede ser realmente una buena medida para afrontar la crisis?

Yo no quiero una administración de gente mal pagada. Prefiero una administración que sea competitiva profesionalmente, que atraiga talento y en la que la gente tóxica sea una minoría. La deuda pública enorme no la arreglaremos con las pagas de junio. La arreglaremos con un esfuerzo compartido, público y privado, para crear la riqueza que necesita una sociedad digna, equilibrada.

10.- ¿Por qué es tan importante incorporar la ética a todos los aspectos de lo público, especialmente en los tiempos que corren?

Los mejores profesionales son gente buena y buena gente. La ética es un arma arrojadiza en manos de los mediocres y es el estímulo silente de la gente consistente. Acordémonos de Drucker y la importancia no solamente de hacer las cosas bien sino de hacer las correctas.

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Xavier Marcet: La ciudades y la innovación

" Las lista de ciudades innovadoras es corta, pero la lista de aspirantes es larga, lo que da pie al optimismo "

 

Blog Sintetia.com. Xavier Marcet.-  Las ciudades son escenario de innovación, son su taller natural. Las ciudades son el espacio dónde fertiliza con mayor facilidad la  lateralidad, dónde las capacidades creativas se exhiben y mezclan con mayor ahínco. La urbes son terrenos de hibridación y de diversidad.

 

Finalmente, algunas ciudades, no todas, congregan una masa crítica de talento emprendedor que permite resultados diferenciales en innovación y emprendimiento. Este talento emprendedor se encuentra tanto dentro como fuera de las empresas y por descontado, también en las administraciones.

 

 La ciudad congrega a los “players” necesarios. Líderes de innovación empresarial, gestores públicos comprometidos con la innovación, universidades, investigadores, diseñadores, venture capitals,  consultores, ingenieros, científicos, comunidades ciudadanas, innovadores sociales, creativos culturales.

 

 Pero solamente en algunas ciudades estos elementos despliegan energías diferenciales que consiguen alto impacto. Cómo interactúan los agentes entre ellos, con qué culturas corporativas, con qué tipo de liderazgos, con que ambición de proyecto, con qué configuración de talento, el “cómo” es la clave de que devengan ecosistemas de innovación relevantes o retóricos.

 

Todas las ciudades se alumbran con la misma retórica de innovación pero muy pocas son relevantes en innovación. Es fácil distinguir a las ciudades papanatas de la innovación de aquellas en las que la innovación y el emprendimiento son motores reales de competitividad económica y de cambio social.

 

 Las ciudades papanatas de innovación nunca arriesgan a definir sus propios modelos y ensayan ridículas copias de Silicon Valley en las que, a veces, invierten verdaderas millonadas. Las ciudades innovadoras crean modelos propios, viables, genuinos, gastan los recursos con sentido.

 

Hay cinco áreas donde se batalla la innovación en la ciudad:

1) La ciudad como territorio fértil de una innovación empresarial y emprendimiento. Diferenciarse, crecer, aliarse, competir.  

 

2) La innovación pública, aquella que se aplican las administraciones a ellas mismas, antes que recetarla a todos los demás.

 

3) La ciudad como escenario físico de innovación (hábitat urbano) y como escenario virtual (smartcity) .

 

4) La innovación social, que no es exclusiva de administraciones y del tercer sector, y que cada día será más importante.

 

5) La innovación vinculada a la valorización del conocimiento y la innovación asociada a las comunidades de ciudadanos y al sector creativo.

 

Estas cinco arenas son esquinas de ecosistemas urbanos prolíficos en innovación. Estas son las arenas que ha definido Barcelona en su modelo de innovación y que le han valido el reconocimiento como Ciudad Europea de la Innovación. 

 

Las lista de ciudades innovadoras es corta, pero la lista de aspirantes es larga, lo que da pie al optimismo. Las candidatas que busquen un camino propio basado en congregar una masa crítica de talento emprendedor suficiente lo conseguirán. El resto irán saltando de moda en moda y se consolarán con tener pruebas piloto de todo y casi ningún impacto. Hay que apostar por modelos propios de innovación. Cada ciudad es distinta. Cada oportunidad es distinta.