Xavier Marcet, es
un consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo formado en
cursos de postgrado y educación continua en las escuelas de negocios UC
Berkeley, IESE y ESADE y una licenciatura anterior en historia por la UAB.
Desde 2002 trabaja ayudando a empresas, universidades y administraciones a en
el perímetro estrategia – innovación – transformación con un acento radical en
ayudar a las personas y las organizaciones a adaptarse a los nuevos retos.
Preside Leadtochange (Barcelona – Madrid – Boston y Santiago de Chile) que son
empresas en red dedicadas a la consultoría en estrategia e innovación y 8Wires,
una start up sobre Big Data y nuevo Management. Asimismo, es Presidente
Fundador de la Barcelona Drucker Society. Es Presidente del Instituto de
Arquitectura Avanzada de Cataluña. Es Presidente del Patronato de la
Escuela de Negocios EUNCET. Es profesor de la Universitat Pompeu Fabra
(Barcelona School of Management) e imparte numerosas conferencias al año sobre
temas de nuevo estrategia, innovación y transformación de organizaciones, así
como clases en distintas escuelas de negocio y universidades de España y
Latinoamérica.
Sus últimos libros publicado es “Cosas que aprendemos
después” (Plataforma Editorial, 2010) e “Innovación Pública” (RIL Ed. 2013),
“Esquivar la mediocridad” ( Plataforma Editorial 2018, con ya 10 ediciones en
el mercado). Es colaborador habitual para temas de management del periódico. La
Vanguardia y del Blog www.sintetia.com
referencias:@XavierMarcet
1.- ¿Por qué cree que esta pandemia ha puesto “patas arriba”
la jerarquía de las organizaciones públicas?
La pandemia ha
permitido la experiencia de trabajar distinto. Ha difuminado las jerarquías muy
asentadas en lo presencial. Por otro lado, el impacto de la pandemia ha
desbordado las organizaciones y a sus jerarquías de modo que ha hecho evidente
que no estaban preparadas para gestionar la complejidad con consistencia.
2.- ¿Siguen teniendo sentido los “jefes” en el sentido
tradicional del término? ¿Cuál podría ser un nuevo modelo más adaptado a los
tiempos?
Claramente necesitamos
liderazgos transformadores. Gente que predica con el ejemplo y que impone una
lógica de crecer haciendo crecer a los demás. Todo lo contrario de estos jefes
solamente preocupados por poner techos de cristal a su alrededor. Necesitamos
aire fresco, gente que tenga como punto de partida la confianza y como punto de
llegada un propósito que vaya más allá de las propias instituciones y ayudar a
mejorar la sociedad.
3.- ¿Cree que este baño de realidad va a acabar de convencer
a los más resistentes de que la innovación en lo público es imprescindible e
inaplazable?
Sin innovación no
hay adaptación. A la administración le cuesta muy poco adoptar el postureo de
la innovación, pero le cuesta una barbaridad adaptarse. La mayoría de las cosas
que pasan por innovadoras en la administración tienen todavía poco impacto, son
eso que los anglosajones denominan el “innovation theater”. Necesitamos una
lógica ágil de la innovación en tres saltos. Primero, desafíos e inspiración.
Segundo, exploración, prototipos e iteración. Tercero, implantación y
aprendizaje. Al discurso de la innovación en la administración le sobra
retórica y le falta operatividad. Y eso que hay profesionales públicos
defendiendo iniciativas fantásticas que llevan años apostando por la innovación
con una autenticidad a prueba de adversidades. Ejemplos no faltan, pero los
sepulta el postureo.
4.- Estas semanas hemos hecho un simulacro, probablemente
bastante decente, de teletrabajo. ¿Qué le falta a esta modalidad de desempeño
para que se consolide en el sector público?
Un cambio
cultural que se crea el teletrabajo como una parte de la flexibilidad y la
agilidad que requieren organizaciones modernas, que viven en el siglo XXI y no
en el paradigma de la transición democrática. Es un problema más de cultura que
de recursos, aunque seguro que en algunas administraciones las infraestructuras
TIC deben ser pusilánimes. Esta experiencia de teletrabajo masivo debería
permitir aprender y desaprender muchísimo. Soy prudente. Veremos.
5.- También hemos visto a miembros de la sociedad civil,
personas particulares, que han prestado sin duda un gran “servicio al público”,
mientras que algunas instituciones públicas han excusado su inacción con el
pretexto de que los plazos de los procedimientos estaban suspendidos. ¿Se anima
a definir lo que es para usted el servicio público en un momento como el
actual?
El servicio
público es el instrumento que las sociedades se dan para crear suficiente valor
público como para ser sociedades dignas. Así como la lógica privada
tradicionalmente ha creado valor con un acento en el crecimiento, el servicio
público actúa acentuando el equilibro de las personas y de los grupos sociales.
Una sociedad digna es una sociedad equilibrada. Esta crisis ha demostrado el
gran valor equilibrador, protector, del servicio público, pero la salida de la
crisis no se hará sin sumar la capacidad de crear valor del sector privado y
del sector público.
6.- ¿La gestión de las situaciones catastróficas o de
extrema gravedad debe ser más política que técnica o a la inversa?
Debe ser
inteligente. Debe contar más con sabios que con expertos. Cuando la complejidad
es extrema hay que reunir gente con capacidades de comprensión integral y que
no se amilanen ante decisiones que los pueden dejar como unos mediocres. En
esta crisis no han sobrado expertos, no sobra ninguno, pero ha faltado
sabiduría. Y no es un fenómeno del sur de Europa. No hay más que mirar el mundo.
La complejidad se dispara, pero la mediocridad es muy estable.
7.- ¿Por qué el sector público es, por lo general, mucho
menos flexible y adaptable a las nuevas circunstancias que el privado?
Porque, en
condiciones normales, es muy inercial. Dentro del sector público hay de todo.
Pero los que tienen tiempo, en general, son muy corporativistas. El gran
desafío del sector público es la agilidad para adaptarse a un mundo que cambia
aceleradamente. La gran dificultad es romper esa cultura burocrática que cree
que los derechos y deberes solamente se pueden proteger con las formas
tradicionales.
8.- ¿Qué pautas debemos tener en cuenta para la gestión “del
día después”?
Entender que la
administración no necesita más formación, que también, sino más transformación.
Y que la transformación tiene un resorte final que es el cambio en las
personas. El poder de la gente comprometida es enorme, y en la administración
hay gente comprometida. Ellos son la esperanza de la transformación. El cambio
somos las personas en transición. La administración no va a cambiar si no hay
una parte muy significativa de sus funcionarios que decidan cambiar para crear
el valor público que toca ahora, no el que tocaba hace veinte años. Imaginemos
que en la administración se reprodujera un esquema similar al que la consultora
Gallup ha estudiado para las empresas. Encontraríamos un grupo de profesionales
públicos muy comprometido y que son el motor del cambio. Un grupo de
profesionales públicos con un nivel de compromiso más bajo y oscilante. Y un
grupo de profesionales tan poco comprometido que cuesta llamarles
profesionales. Es una cuestión de proporciones. Lo fundamental es cómo
agrandamos el primer grupo, cómo decantamos el segundo a la transformación y
cómo aminoramos al tercer grupo. Si lo que sucede es la tendencia contraria
entonces la administración no cambiará y la sociedad deberá tomar formas
alternativas de crear valor público.
9.- Le tengo que preguntar su opinión en relación con un
fuerte rumor que bulle en este momento por los foros de la Administración. ¿Le
parece que minorar la nómina de los empleados públicos (quizá a través de
alguna medida puntual como la eliminación de la extra de junio) puede ser
realmente una buena medida para afrontar la crisis?
Yo no quiero una
administración de gente mal pagada. Prefiero una administración que sea
competitiva profesionalmente, que atraiga talento y en la que la gente tóxica
sea una minoría. La deuda pública enorme no la arreglaremos con las pagas de
junio. La arreglaremos con un esfuerzo compartido, público y privado, para
crear la riqueza que necesita una sociedad digna, equilibrada.
10.- ¿Por qué es tan importante incorporar la ética a todos
los aspectos de lo público, especialmente en los tiempos que corren?
Los mejores
profesionales son gente buena y buena gente. La ética es un arma arrojadiza en
manos de los mediocres y es el estímulo silente de la gente consistente.
Acordémonos de Drucker y la importancia no solamente de hacer las cosas bien sino
de hacer las correctas.
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